-
中人网
删除人力资源管理，还是云转型？
当前企业中的一个现实情况是，HR们越来越迷惘，越来越失去价值感。大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因，喊出了“去人力资源管理”的口号，要把HR赶出企业。尤其一些互联网企业看似粗放式管理大获成功，更为这种观点加码。
那么，新竞争的时代，人力资源管理将何去何从?
一、去人力资源管理?
What’s app 用55人团队创造市值190亿美元的价值。他们有人力资源管理?且不说这样的一个小团队内人力资源管理的价值，就他们自己来说，恐怕也宁愿花更多的时间去做产品!
小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理?恰恰相反，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师;用责任感替代KPI，强调对客户负责;几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作;粗暴地涨薪，加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理?
OK，你可以说这些企业处于初创期，人力资源管理的粗放是必然，或者创始人团队的热情和有可能带来巨大利益的期权池或原始股就能够导致最好的“人力资源自我管理”。但当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix，你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。
火到不行的Netflix的管理粗暴得让HR们摇头：全员无边界活动，自由组合完成任务;所有绩效评价由周围360度的合作者评分(这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”)，每年按照市场价格重新核定工资;至于培训?没有培训，他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者，上天堂，没能力、没贡献者，下地狱!
其实，这样的趋势并非由互联网企业带来，传统企业中，这类趋势早已是暗流涌动。
在中国拥有众多信徒的稻盛和夫，其“实学”中最精要的就是阿米巴模式，即将各个业务单元做成能够独立经营的公司。在他语境里，人力资源管理似乎并不重要，人力资源部之类的职能部门是被其他部门养着的，用内疚来驱动工作。他们讨论“经营”而忽略“管理”。
中国企业家中，教父级人物张瑞敏也在海尔进行了颇具“未来感”的改革。为了避免冗长的决策链条，他们将决策权放到了一线，一线决策后再向企业内的上游进行采购，部门之间用交易来协作，均被激发出巨大的经营活力。甚至，他们比阿米巴走得更进一步，将每个人都变成了“公司”，夸张点说，每个人回到家一看到自己的资产负债表、现金流量表和损益表，就能够清楚地知道自己的财务状况，激励几乎没有死角。他们依然强调“经营”而非“管理”。
我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。
二、人力资源管理云模式
这些企业没有固定的组织模式，组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出让高绩效。
这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限低调用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回应。云源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。如果把计算能力传到云上，就是“云计算”;如果把信息传到云上，就是“信息云”;如果把数据传到云上，就是“数据云”。
在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式，支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化组织模式中，只需要一套简单的逻辑，员工只要按照对于角色的定义来工作，就能够完成相对简单、稳定的组织目标;但在云化的组织模式中，需要一套复杂的逻辑，随时按需定义员工的行动，以便让每个员工最大程度奉献自己的才能，并完成复杂、多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出，全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划，全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。
预设无边界的“云组织”很简单，企业也许可以取消所有的部门、流程和岗位，让组织变“乱”，事实上，大多向往“新纪元”的企业都曾做出类似的尝试，但企业更需要的是那套“资源调配机制”，让企业“乱中有序”。否则，变“乱”后的企业，每个人按照趋利避害的行为模式，都会逃避责任，这就回到了“人民公社”的时代;而每个人不知道自己应该做什么，也无法进行专业化深耕，反而会降低组织效率。
所以，企业还需要“云激励”和“云支持”，这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题，只要员工具有适合的能力，其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制，能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题，所有的激励资源都可以被自动调，匹配用到员工不同的绩效上，员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。云支持解决“让员工有能力干”的问题，所有的培训资源都可以被自动调用到员工不同的需求上，员工任何知识和能力的短板都可以用最高效的形式得到最新、最需要的培训内容。
云激励和云支持之间有一种相互替代的关系：当云激励系统极强时，员工按照激励牵引的方向行动，总有最适合的员工(来自组织内外)去承接任务，不能适应则被淘汰，员工因此有强烈的动机自行提升能力，正如Netflix没有员工培训，但总有人才涌现。当云支持系统极强时，员工随时轻松接受到最需要的知识，训练出最需要的行为模式，相当于在参加“考试”时，有一个强大的后台在支持自己“作弊”，不需要太多的激励，自然而然会承担企业需要的角色，因为这样做太轻松了。
人力资源管理三大支持系统中的配置系统，在传统的语境下，也许是最有影响力的系统。但现在，企业根本不需要直接招聘、再配置和淘汰员工：外部的人才甚至可以与企业形成外包关系，直接为企业所用，招聘的门槛几乎不复存在;员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到最合适的位置(并非固定的岗位)上，完成特定的任务，自然不需要组织内那只“看得见的手”;不被需要的员工接不到任务指派，无法获得相应激励，自然会自动脱离组织。所以，传统人力资源管理三大支持系统简化为两个——“云激励”和“云支持”。
一方面，“云组织+云激励”是当前人力资源管理关注的主流趋势，阿米巴、人单合一、维基式协作、合弄制(holarachy)等模式都是在这一方向上的实践。另一方面，“云组织+云支持”是未来人力资源管理将关注的另一个主流趋势。尽管在当下这并没有前一个趋势那么主流(所以，前一部分中列举的管理模式几乎没有涉及到这一趋势的)，但随着商业逻辑的迭代，员工的知识和能力缺口会越来越大，越来越需要来自组织的后台支持。
三、云转型要什么?
如何设置者两大支持系统是人力资源管理能否实现云转型的关键，这里主要有两种思路：
1、自由市场——看不见的手
一种思路是“自由市场”——如果不知道如何分配资源，就让需求者按照市场规律来决定吧!如此说来，HR们就应该充当一个企业内部市场“守夜人”的角色，定好规则，监督违规行为，进行宏观调控，确保市场机制的正常运转。
对于云激励来说，对于无边界行为产生绩效的定价是一个难点。海尔用产品或服务作为介质，用购买协议来出价，这是直接的价格信号;稻盛和夫用单位时间价值来核算贡献，盛大用游戏积分(虚拟币)来核算贡献，我观察到的一些企业还使用了其他有意思的核算方式，这些都是“拟价格信号”。当企业对任务的定价清晰、公允，任务越难，价值越高，价格越高，自然会有员工追逐，因为这种制度不会“让雷锋吃亏”。
面对当下中国的管理情境(平均主义文化、权力文化)，等价交换的公理共识似乎是突破的箭头。正如简单的市场交换原则就能解决复杂的经济系统问题(当然，凯恩斯主义似乎不同意这个观点，但任何一个经济学派都不会否认自由市场这一基础)。
对于云支持来说，员工往往不能准确地描述他们还未掌握的知识、能力。因此，必须要对员工的知识和能力进行准确而灵活的测量。我观察到的若干先锋企业，要么建立了由知识模块组成的知识库(被称为“知识立方”)，要么建立了由“关键情境”(最能区分高绩效和低绩效员工的情境)组成的行为库。如游戏中的场景一样，当员工能够适时地看到自己在知识储备和行为模式上的“能量值”时，其就能够在培训资源的市场上自由选取所需。
2、宏观干预——看得见的手
尽管自由市场的设计能够很大程度解决资源调配的问题，但市场总有失灵的时候。一方面，需求不一定能够找到资源，尤其是这个市场足够大时。另一方面，自由市场有时会存在短期行为，不利于打造组织能力，或者有可能对资源进行破坏性使用。相对于失灵之后进行宏观调控，我们总希望有一个全能的上帝来“纠正”市场的偏差。这也正是苏联打造国家工厂的原因。过去国家层面的尝试在今天的企业内也许并非毫无希望。
另一种思路是宏观干预，即通过看得见的手分配激励和培训资源。在外部，这正是凯恩斯主义所主张的。事实上，我在企业内也的确观察到了利用凯恩斯主义发行虚拟货币刺激员工行为的案例。
但正如杰出的经济学家也会预测失误，即使有“无边界行为定价”和“知识能力测量”的数据，宏观的干预仍然很有可能失败。在企业内，这种干预却出现了契机——大数据。如果将组织内的人力资源(员工的知识能力、工作过程、绩效产出等)、激励资源和培训资源都“大数据化”，上传到云端，由大数据分析进行供需匹配。请注意，这里的数据不是报表数据、冷数据和样本数据，而是真正的源数据、热数据和大数据，这些数据记录一切，甚至包括员工在工作过程中的无数细节(你甚至可以想象包括采集员工或用户的微表情)。基于此，只要通过一定的算法，就可以合理调配各类资源，小数据分析可能出错，但大数据分析不可能出错。换句话说，这似乎是要在企业内打造一个上帝般的存在，但在大数据的情境下却是可能的。少数先锋企业似乎初步具备了这个意识，但前行的道路上却是阻力重重。
当下，我们可以隐约地看到人力资源管理呈现效能化、绿色化和游戏化等等特点，这些模式总能轻巧地让企业走上正途。但强调效能、环境兼容、过程愉快都是优势的表现而非本质，这些特点背后的本质都是“人力资源管理云转型”。这些模式里，所有的员工好像被上传到云端，随时被企业的需求调用，企业好像总能够最大程度使用人力资源，就像打开水龙头，想用多少就有多少(这在计算机术语里叫“可扩展地获得”)。所有的激励资源好像被上传到云端，随时与员工绩效匹配，想要多少就有多少，只要他们完成了相应的任务。所有的培训资源好像被上传到云端，随时被员工的需求调用，想要多少就有多少，而且都是最新的内容和最合适的形式，确保员工拿来能用、用了能好。
未来，人力资源管理不会被企业删除，而会走向云转型!如果说，云时代的到来势不可挡，那么，HR们准备好了吗?
文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源实践者
-
中人网
移动互联时代到来 HR该如何转型？
在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。
新一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角，更加关注HR的产出。
调研发现，企业普遍认为人员问题、产品/服务创新和市场因素是企业面临的主要挑战，其中人员问题是首要挑战。
在新形势下，企业对解决组织、领导力、人才、激励和文化问题的需求变得越来越强烈。然而，展现业务价值始终是HR面临的困局。
公司领导以及HR领导们都在问着同一个问题：如何破解人力资源困局?新一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加关注HR的产出。
新一代人力资源管理将注意力从孤立的职能性解决方案转移到对业务更有价值的全面人力资本解决方案(例如改善人才供应、提高员工绩效或确保业务有能力交付战略)。
与传统的人力资源管理不同，新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部，关注业务战略、客户和投资者。简单说，HR必须学会从业务的角度思考问题：未来三到五年之内，公司将走向何方?客户和投资者对业务的期望是什么?达成这些目标对人才和组织的要求是什么?公司如何更好地管理资源，以改善财务绩效?
新一代人力资源管理需要管理者，特别是HR专业人员转变心态。它要求HR专业人员承担更多的职责，更多从业务结果的角度看待问题，这对今天的人力资源管理既是挑战，又是机会。因此，新一代人力资源管理代表了HR的未来，代表了对人力资源困局的解救。
一些领先公司的HR部门，例如美国运通、第一资本、通用电气、IBM、思科、宝洁等公司都重新关注HR的思考方式和运作方式，强调业务结果。为了保证对业务战略的准确执行，他们非常重视人才管理。他们专注于对客户、投资者的价值主张及组织能力的一致性。他们还特别注意运用员工队伍的知识和创造力。这些公司的HR不仅证明了HR的价值，还提升了业务的价值。这些实践证明HR正在向新一代人力资源管理迈进。
新一代人力资源管理
为了确定HR未来的走向，以及HR专业人士未来应该做什么，怡安翰威特咨询公司对未来的人力资源管理进行了研究，包括人力资源能力、架构、战略和价值主张。
访谈了50多位知名学者和HR高管，包括：沃顿商学院的管理专家彼得·卡佩里(Peter Capelli)、美国南加州大学组织有效性中心的主任埃德·劳勒(EdLawler)、斯坦福大学的杰弗里·普费弗(Jeff Pfeffer)、密歇根大学的戴维·尤里奇(Dave Ulrich)等。我们还访谈了HR变革领路人，例如：美国运通的凯文·考克斯(Kevin Cox)，曾经在家得宝工作的丹尼斯·多诺万(Dennis Donovan)，IBM的兰迪·麦克唐纳(Randy MacDonald)，星巴克的戴维·皮斯(Dave Pace)和第一资本的马特·斯凯勒(Matt Schulyer)。
为了识别未来人力资源管理的关键主题，我们就当前全球市场的人才状态、人力资源面临的关键挑战、业务主管对HR的期望和市场上的突破性创新等议题询问了这50多位学者和高管的想法及意见。他们的洞察，再结合我们对新一代人力资源管理进行了展望，包括：新一代人力资源管理将做什么，它们如何驱动价值，将有什么产出。
HR的四个赌注
基于我们的研究，HR会将赌注放在四个关键领域：提供扎实的人力资本数据分析，建设持续的人才引擎，驱动高绩效和扮演好组织管家角色。如果在这四个方面大胆下注，HR可以发挥最大影响力。
人力资本研发。能够展示出员工管理实践和业务绩效之间的因果关系是HR高管一直在探索的成功途径。一些管理专家，比如杰弗里·普费弗(Jeff Pfeffer)和约翰·布德罗(John Boudreau)主张一种以事实为基础的方法来制定人力资本决策。换句话说，HR必须继续关注人力资本衡量，但是要从“会计”衡量转向“预测”衡量，以方便管理层更好地做出战略决策。
大数据在营销、研发、IT、财务等领域都对改进决策发挥了重要作用，人力资源部门也应该像其他部门一样，从数据分析中获取价值，提供前瞻性的业务洞察。领先的HR组织都在使用复杂的数据挖掘技术和建模技术来识别关键的人力资本趋势。新一代人力资源管理必须配备具有分析实力的员工，能够参与组织的“金融工程”工作。
在第一资本，一个由前咨询顾问和工程师组成的HR团队，致力于帮助公司业务主管做出更加明智的人力资本决策。他们有权访问公司所有的人力资本数据，并进行各种分析，例如：员工敬业度、生产力、外包和内包的合理组合。最近，这个团队与其业务客户一起研究晋升率、员工敬业度、裁员和员工绩效之间的相关性。他们所有努力的重点都在于优化人力资本绩效。
在谷歌，几乎每一个和人有关的决策都是基于数据。由于HR领域的很多问题，都很少有证据能够直接证明某事是否的确可行。因此，为了更好地提出解决方案，谷歌将负责人力资本研发的三类人才混合形成一个团队，承担不同的角色，互相学习，包括：顶级战略咨询公司顾问：知道如何通过结构化以及数据驱动的方式来解决问题，擅长变革管理。
传统HR专业人士：熟悉人力资源模块，擅长人员管理技能。
分析师：通过分析、建模等方式证明方案的可行性。
人才引擎。人才引擎的创建，一方面要定义未来人才需求，改善现有的人才渠道，使人才获取工作更为快速和有效，因此应该贯穿人力规划、人员获取、评估、甄选、入职及首年绩效评估等各个环节。另一方面，HR还必须更好地主动开发和管理现有人才。怡安翰威特最佳领导力公司研究显示，在人才市场上“购买”领导者将变得越来越有风险，并且日益困难。“培养”领导者将是成功的惟一方式。为此，HR需要像组织管理产品和服务的供应链一样，需要一套严谨的方法管理人才。
IBM创建了一个集成的人才供应链，该供应链涵盖了人力资源规划、人员获取、学习、流动性和资源管理。IBM还让其业务伙伴密切参与到业务战略的规划中，帮助业务主管更加全面看待人才，并确保业务有执行战略所需要的能力。
调研显示，部分领先公司，如通用电气和宝洁，以领导力梯队管理而知名，他们已经建立了严谨的流程和举措，以培养顶尖人才。
驱动高绩效。对于高绩效的关注与以前的不同之处在于：人们越来越意识到许多传统的方法，包括薪酬、绩效管理和人员发展，无法成功改善组织生产率。这些方法没有按预期带来广泛的、系统的影响。如今的HR部门不再只关注于个人激励，而应寻找能够驱动绩效的端到端流程，该流程始于目标设定和校准，包括对成果的问责，更加彻底和一致的反馈，终于差异化的、更具有针对性的薪酬和发展机会。
组织管家。现在的组织更加虚拟化、动态化，也更加全球化。同时，很多公司员工敬业度很低，对领导者和其领导的组织的信任程度也较低。
员工敬业度调研发现，只有43%的员工信任公司高级领导层;42%的员工对工作没什么激情;40%的员工总是感觉到压力让自己精疲力竭。
很多领导者相信为员工提供价值感和目标感非常重要。事实上，他们坚信恢复或建立对组织的信任和诚信对于业务增长非常关键。领导者还发现，通过社区服务、关注可持续发展、慈善事业、环境保护甚至精神信仰来建立共同的目标感能够提高员工的敬业度，同时改善业务绩效。HR需要在创建和维持这些连接中起到领导角色。
HR如何提高胜率
向供应链部门学习。四个领域展示了HR负责人应该将其赌注放在哪里。但是问题依然存在，就是如何提高胜率?
事实证明，HR需要向其他业务部门，尤其是供应链部门学习，来找到方向。供应链的演进为HR提供了很多可借鉴的经验。供应链管理第一次演进是打破包括制造、采购、销售和其他职能的部门墙;第二次演进是整合外部供应商成为端到端的流程，达到无缝的客户交付。而供应链的下一次演进会将客户的偏好吸收进供应链模型中，以满足不同客户群体的需求。一直以来，供应链工作的重点始终聚焦于通过立足需求、客户驱动的端到端流程，来衡量和驱动关键成果。
类似的演进也会发生在人力资源管理中。HR变革领跑者正在重新定向他们的关注点，从职能举措(例如福利、薪酬、人员配置和培训)转移到关注业务所需的集成解决方案(例如改进人才供应、提高人员绩效或确保业务有执行战略所需的能力)。
为此，跨职能团队需要在关键举措上进行合作;但是，在很多情况下，HR需要走得更远。这意味着他们要打破传统的HR职能部门墙，创建团队，不仅研究当前面临的挑战，还对交付业务解决方案负有责任。更重要的是，他们需要与业务主管紧密合作，开发解决方案，解决具体业务需求，从而交付更高的价值。
IBM意识到就像供应链部门管理产品和服务一样，人力资源部门需要一套严谨的方法管理人才。HR的使命在于创建集成的人才供应链，包含资源管理、学习、人才发展和流动性规划。
思科让一位有供应链背景的主管担任人才获取部门的负责人，从而改善人才需求预测，更好满足获取人才的目标。
能够驱动价值的产出和流程。越来越多的业务领导者不仅期望，还要求人力资源关注能够驱动业务结果的价值创造流程。我们已经识别了一系列能够为组织创建高价值的关键HR产出和流程。
企业通常都会希望实现这样的产出。然而，在不同公司，其重要性却可能因为业务成熟度、目标的不同而显着不同。在一个高增长的行业，人才供应可能处于较高的优先级。而成熟的业务往往希望维持市场份额，减少运营成本，因此改进员工绩效可能被认为是最重要的。无论如何，HR必须要从职能导向或活动导向，转向结果导向。换句话说，HR做的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。
我们在研究供应链实践应用到人力资源管理时，有四个关键的经验教训：1)打破职能壁垒非常重要;2)流程负责人要对成果负责;3)产品和服务的设计需要考虑客户的偏好;4)衡量HR交付的结果。
通过将注意力集中在关键产出和基本流程上，HR能够调整相关内容，并最终驱动实在的、可衡量的业务结果。如果HR不这样做，他们将失去体现价值创造的“商标”，而这些“商标”都是业务非常关注的价值创造驱动器。
新一代人力资源管理的运作模式
尽管HR在人员管理上可能无法实现供应链部门的那种精益管理水平，但是基本的经验教训对新一代人力资源管理却有很强的借鉴意义。
新一代人力资源管理运作模式在HR战略、架构、流程、技术指标和HR能力方面展现出了显着的不同。运作模式实施需要坚实的基础，并在资源、技术和流程方面进行变革。因此，虽然转变到新一代人力资源管理模式需要经历几年时间，但是部分企业已经走了非常实用的前几步，为成功转型打下了基础。
定义产出。明确定义HR需要驱动的产出，阐明这些产出将如何帮助业务达成其目标。评估现有的HR举措，调整HR投资和资源，确保交付这些产出流程的有效执行。
一家全球性金融服务供应商的HR负责人为HR部门定义了如下关键产出，并对实现这些产出的举措进行了优先级排序：
持续供应高绩效的、具备公司所需能力的合格人才。
提升员工群体的敬业度，建立个人与组织的牢固关系。
建立有优势的人才管理方案及基础设施，及有竞争力的HR成本。
通过人，实现公司变革活动(并购、新创、剥离)的投资回报率。
进行差距分析。对HR交付新一代人力资源管理流程的能力进行评估，识别当前的优势和劣势，并制定行动计划，解决近期和远期的问题。在HR能够转型到新一代人力资源管理模型之前，HR技术平台等基本条件必须到位。
重新设计流程。聚焦于一个或多个能够最直接驱动业务价值的关键HR流程，例如改善人才供应或能力发展。
举例来说，在新一代人力资源管理模式中，人才供应流程起始于人力规划，包括人员获取、评估、甄选和入职，终于首年绩效评估。人力规划有助于人力资源部门识别并预测人才需求，以更好地获取关键人才。人才供应的负责人还需要与HR部门的其他人员以及业务部门紧密合作，定义雇主品牌、识别关键角色、监控人力资源趋势并建立战略性人才获取的渠道关系。他们还需要监控雇佣资源的质量，确保通过人员获取渠道和甄选流程能够找到具有合适能力的新员工。
流程重新设计的关键在于打破职能壁垒，实现端到端，同时赋予流程负责人达成结果的权力和责任。
探索架构变化。一旦定义了关键产出之后，要采取行动来调整HR部门。这可能很简单，只是拓宽现有职能负责人的职责范围;也可能很复杂，需要对组织架构进行变革，选拔大量流程负责人。
在新一代人力资源运行模式中，流程负责人需要在一些领域驱动关键产出，例如，人才供应、能力发展、人员绩效、雇佣关系和业务重组。新一代人力资源管理还包括HR运营负责人，负责管理事务性工作交付或外包服务，并且能够管理各项指标和相关数据分析。
提升HR能力。简单的为现有的HR资源分配新的角色，并期望他们能够交付新的服务，往往是转型失败的一个原因。
很多HR负责人都在评估现有的HR人才，来确认并解决能力差距问题。在很多HR组织中，新一代人力资源管理所需要的能力往往不能满足需求。
转型到新一代人力资源管理模型的一个关键点在于需要选拔或外聘具有合适能力的员工，然后让他们担任关键角色。关键的角色通常需要高水准的资源，包括流程负责人和业务伙伴。
流程负责人需要创建无缝的、端到端的流程，确保所有的部分都能结合在一起，同时还要保证HR实现正确的产出(而不仅仅是执行活动)。流程负责人需要将员工从事的单点活动与整体业务产出相联系，确保一致性。他们不仅仅要在流程中控制资源，还要监控进展情况，找到问题点，并提供流程改进建议。
在新一代人力资源管理模型中，HR业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅导和变革管理，并确保业务领导所采取的行动不会与当前的文化产生冲突。
识别新的指标。HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标。真实的情况是，HR经常会因为缺乏对价值主张的清晰的陈述(例如，他们在驱动什么样的产出，什么流程支持这些产出)，而导致没有合适的衡量指标。指标能够帮助流程负责人了解流程执行的情况如何，识别流程链条中的问题，并诊断问题的来源。
例如，在人才供应中，关键指标包括合格的申请人比率、Offer接受率、多样化人才的百分比、新员工绩效合格率等。这些衡量指标能够使流程负责人更好地理解什么样的渠道有更多的候选人，什么样的渠道有更高的Offer接受率，以及新员工的绩效如何。简单来说，这些指标能够帮助改进人才供应流程。
很明显，新一代人力资源管理动摇了一些基础。它对原有的HR部门提出了挑战，以一种完全不同的方式来思考问题。它要求HR要提供清晰的价值主张，重新调整方案和流程，重新思考指标，关注业务来获得更多的价值。
同时，新一代人力资源管理也为HR部门提供了一次巨大的机会，使他们能够在自己奋斗多年的领域跳出困局，实现真正的突破。它打破了人力资源割裂、孤立的形象，培养系统性思维方式，考虑整体的产出。最重要的是，新一代人力资源管理能够帮助那些在思考这个问题的HR理解他们的贡献如何与业务需求相匹配。
少数公司已经沿着这条路走下去，变成领跑者，他们有一个共同的特点——业务和HR负责人都致力于实施组织和人才战略来获得竞争优势。随着人力资源挑战越来越复杂，这些领跑者不断帮助业务更好地争夺并保留稀缺人才。最后，你必须要问一下自己，你希望所在的公司加入领跑队列，还是落在后面。
【来源：中人网】
// //
-
中人网
解析人力资源的互联网思维
《新闻联播》曾以专题形式阐释了“互联网思维”，这个在互联网、电子商务领域风生水起，被李彦宏、雷军等网络大腕频繁提及的名词迅速窜至各行各业，甚至成为某些企业运营管理的口头禅。
有文章称，早在2011年，百度CEO李彦宏在演讲中就曾提及互联网思维概念，意思是指要基于互联网自身特征来进行思考。时至今日，互联网思维已经被赋予了快捷、便利、免费、交互参与、大数据应用、粉丝效应、模式创新、互助分享等内涵，一言蔽之，互联网思维区别于传统型企业的运营思维，其本质上是一种运营理念的创新。
互联网思维的具体表现形式有以下几个方面：
一、用户驱动产品
互联网产品的特色，是以用户需求为产品研发驱动，用户在哪里，市场就在哪里。不摆专家架子，不给用户灌输固有思维，紧跟用户脚步，占领更多的用户和市场。每一款产品的运营，都是快速更新，快速迭代，从而及时满足用户需求。
以网络游戏为例，以封测版、内测版、公测版等名义发布的产品，会迅速占领市场，然后通过快速迭代，消除用户在游戏中遇到的问题，形成粉丝基础;游戏正式发布后，还有补丁、地图升级、版本更新等形式跟进，使用户问题可以在第一时间得到解决，以此驱动产品升级。
二、大数据应用
信息化的时代，数据被赋予了活力和二次生命。互联网思维要求一切以数据为支撑，将海量数据进行分门别类、研究开发、再次利用，通过模型化的导入、导出，找到数据背后的有效信息，为生产、运营、用户服务提供科学依据。
以沃尔玛为例，考虑其庞大的产品目录、多样的购买需求等因素，为抢占电子商务市场先机，这家零售业寡头斥资3亿美金，收购提供社交媒体内容过滤及分类平台的Kosmix公司加盟沃尔玛实验室，围绕“社交和移动电子商务技术和商业模式”进行研发创新，为其网站自行设计了搜索引擎Polaris，利用语义数据进行文本分析、机器学习和同义词挖掘等。根据沃尔玛的说法，语义搜索技术的运用使得在线购物的完成率提升了10%到15%，而这将意味着为沃尔玛带来数十亿美元的效益。
三、快捷便利
在互联网思维中，快捷、便利是一定的，所以，需要为用户呈现最简单的操作和最直接的功能，让用户在最短时间内了解和使用产品。
以苹果为代表的一系列数码产品，以其界面清晰、功能简单等特点，更是赢得了多数用户的芳心，就连三岁小孩都会很快掌握操作方法，玩得不亦乐乎。
而支付宝、百度地图、嘀嘀打车等软件更是突破PC机的限制，抢占手机、PAD等移动终端，以方便、快捷、简单等优势迅速占领市场空间，甚至在一定程度上改变了某些行业的消费习惯与消费模式，使传统行业不得不调整市场布局和运营节奏，可谓是把互联网思维快捷便利的特色发挥到了极致。
四、免费才是王道
互联网时代，免费的才是最贵的。无论是零售还是批发，无论是实体产品还是虚拟产品，以免费服务打开市场，以增值服务作为盈利点，几乎成为互联网思维的标签。通过免费服务和免费产品的提供，让用户自己去熟悉和了解产品，在免费的基础上给用户以可选择的增值服务，让用户在拥有购买主动权的同时，尽享利润。
以腾讯QQ为例，最初只是一款免费的聊天软件，在经营中逐步使几亿人沉浸其中，难以自拔。时至今日，在QQ世界里，聊天是免费的，但会员收费;游戏是免费的，但道具收费;用户进入了腾讯的生态圈，最终将会给腾讯带来不可估量的增值效益。
五、体验式营销、粉丝经济
互联网思维要求产品具有很强的交互感，要成为用户与产品配套的“社区”，让用户说出对于产品的感受和期望，以口碑带动社区粉丝互相影响，促进销量。这几年流行的微博营销、微信营销，都是如此。
六、颠覆传统模式
互联网思维要求运营者对于产品的理解不能局限于产品，也不能只卖产品本身，而是要给产品配以“场景”。
卖手机的不说手机好，而是说玩游戏得分很高、看视频很流畅;卖橙子的不说橙子甜，而是说创业艰难却不言放弃。这些“场景”的搭配，赋予了产品生命力和感染力，用户买的不再只是产品，更是故事和精神。
根据前文中互联网思维的几项特征，笔者认为，人力资源管理者学习和使用互联网思维，可以考虑做好以下几点：
1.用户至上：从企业的实际需要出发，提供人力资源支持
互联网思维告诉我们，任何一个产品或服务的提供，都是以用户需求为出发点的，而人力资源部门要成为企业经营的重要部门，成为业务部门的合作伙伴。近两年来广泛提倡的“HRBP(人力资源业务合作伙伴)”、“EAP(员工援助计划)”等概念，正是人力资源工作走向以“用户需求”为核心价值的重要步伐。
2.数据化思维：成为各部门选、育、留、辞人员的理性参谋部门
人力资源部门的数据数量，恐怕不比财务部门少，如简历数据、考勤数据、奖惩数据、绩效数据、培训数据、员工档案数据等等，然而，这些数据因为人力资源部门的人员更迭、公司政策的变化等，失去了再次发挥价值的机会。
互联网思维告诉我们，每一个数据都有价值。通过建立模型，可对大数据进行分析。可从作废甚至尘封的数据里找到人力资源工作开展的轨迹和规律，可为我们当下工作提升找到科学依据。
到底什么样的人适合什么样的岗位?什么样的人可以在什么样的岗位上更有发展潜力?什么样的管理方法可以促进人员稳定性的提升?员工为什么会选择留在公司或离开公司?企业管理过程中有可能忽略了员工的哪些潜在诉求?
这些人力资源数据的价值，不仅仅是人力资源的价值，而是企业全部管理的数据库之一，其可作为企业选、育、用、留人员的理性参考。
全球客服呼叫中心Transcom公司，由于公司人员的流动率过高，在2012年下半年，公司开始使用大数据模型进行员工行为分析，最终发现那些在“诚实”方面得分高的员工，稳定性会比其他员工高20%-30%.因此，Transcom 改变了招聘策略，优先雇佣有着同类型“特质”的员工，这样会使团队稳定性更高，同时也降低了培训成本。
3.做减法：去除繁文缛节，让人力资源管理简单、便捷、高效
人力资源部门是企业规章制度的制定者、执行者、监督者，往往给员工以“官僚”和“故作深沉”的感觉。其实，真正让员工觉得“深沉”的，是公司经年累月留下来的规章制度。
许多规章制度的制定，有其历史遗留原因，无法匹配企业快速发展的需求，甚至互相冲突、互相掣肘。
互联网思维要求产品快捷便利，要让用户可以用最少的时间完成对产品的理解和熟悉。因此，人力资源部门需要对公司庞大的制度体系进行周期性修缮、简化，以使之符合新时期企业和员工的需求。
信息化时代，繁文缛节只会加大企业内耗，让公司内部管理成为被束缚的巨人，无法为企业的运营提供支持。
杰克?韦尔奇曾经执掌的通用公司大约有2.5万位经理、500位高级经理、1130位副总裁以上级别的人员，以至于公司的大小事宜在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的传达只能降低决策效率，于是，他决定推行“零层管理”。随后，通用公司层级从24个骤减至6个。变革后的通用公司如同轻装上阵的斗士一样，一跃成为全美利润最高的企业。
4.粉丝效应：让员工参与人力资源管理，与人力资源部一起“工作”
人力资源部要做好企业内部管理工作，不能闭门造车，以一个部门的思维制定整个公司层面的政策。
在互联网思维下，人力资源部需要通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式，让员工参与人力资源管理，让员工成为人力资源部的“粉丝”，时刻为人力资源管理工作建言献策，与人力资源部一起“工作”，共同打造以实际需求为基础的人力资源管理体系。
粉丝效应的最大好处是，粉丝之间互相展开讨论，人力资源部做好方向性指导，总结得出大家认可的结论。这其实是一种最原始的立法过程，也是最有效和最容易实现员工自我管理的方法。
《哈佛商业评论》曾报道，在全球最大的番茄加工商“晨星公司”那里，所有人员“都是自我管理的专业人士，他们主动与同事、用户、供应商和业内同行进行沟通并协调彼此的活动，无需听从他人的指令”。在晨星，通过制定个人使命宣言、全员监督、员工内部调解委员会、员工薪酬委员会等方式，明确员工协商职责范围，谁都可以使用公司的资金，获取所需工具，其薪酬水平则取决于同事评价。该公司400多名全职员工，每年创收均在7亿美元以上。
5.兜售新概念：规避硬性摩擦、采用艺术化手段处理员工关系
随着21世纪第一个过去的十年，人力资源管理的对象特质发生了巨大变化，90后、00后开始逐步成为用工主流，硬性制度已经很难管理这些有思想、有个性的员工了。
新时期的人力资源管理工作，必须要有互联网思维，要向员工兜售“氛围”而非“文化”，兜售“约定”而非“制度”，兜售“收益”而非“付出”，兜售“前景”而非“理想”。
人力资源工作中，不应用硬性制度去拂员工的逆鳞，而是要用柔性政策去摸准员工的脾性。如：关于企业文化，需要通过企业荣誉展示、员工活动组织、员工社区组建等方式，让员工感受到企业文化的氛围，从而自我定位到企业文化中;关于奖惩，需要通过微博、微信及微信公众平台、员工自我管理委员会等方式，让员工勇于说出内心诉求，然后将这些诉求以灵活的方式运用到规章制度当中去。
【文章来源和：中人网】
-
中人网
当下很火的社交招聘 到底靠不靠谱？
通过社交媒介进行招聘，已成为一种新的企业招聘方式。国外有许多社交网站已进军招聘领域。有学者认为，社交媒体异军突起，成为人力资源管理的新议题，对人力资源实务产生了越来越重要的影响。在我国，很多社交媒介正在积极尝试涉足招聘，如微博、微信、QQ等。尽管人们已意识到社交媒体会对招聘决策产生重要影响，但是如何有效利用社交媒体达到招聘的目的，仍让不少HR感到迷茫。在以新媒体、大数据为先导的今天，企业该如何利用新媒体、云技术来招募员工，是当下面临的一个新课题。
“节约成本是硬道理”
新媒体QQ聊天软件有种“天然”的优势，就是双方登录QQ时，可以实现三种沟通，即：文字沟通、视频沟通和音频沟通。
利用QQ视频招聘员工与面试员工，是当前比较好的选择。其优势最直接体现在能够节省招聘双方的时间成本和管理成本，而且可以实现远程的视频面试。但通过QQ招聘的缺点也有很多：一是不利于招聘方全方位地了解、掌握应聘者的情况;二是面试效果明显低于现场招聘;三是只适合一对一的面试，不利于招聘方小组对应聘者个人的面试;四是需要具备电脑与上网环境。
“微信”应用广泛功能齐全
相对来说，微信兼有QQ与短信的双重功能，同样可应用于招聘，而微信的同类产品也非常多，如易信、陌陌、来往等，衍生的应用功能也较为完备。
求职者用微信上传简历，向招聘方提交简历，让招聘方了解自己，这是企业了解人才的过程。企业通过微信与求职者沟通，从而识别选择人才。其实，微信的文字与语音功能对企业招聘人才进行面试，也是很便捷的方式之一。但微信也并不是最理想的社交招聘工具，它的缺点是：一是由于微信偏重于文字与语音沟通，所以视频沟通的重要性就被忽略了。没有视频沟通，招聘方与应聘方均无法掌握对方的气质仪表和情绪反应;二是面试效果比现场招聘与视频招聘要差得多，不利于企业全方位了解应聘方;三是对应聘方的面试工作，不能立即通过远程招募来确定候选人。
社交招聘仍需改进
从发布招聘信息、搜索人才到审查人才背景，从形象营销到培养人才库，社交招聘已经渗透到整个招聘流程。但是，目前企业采用的社交招聘方式效果并不理想，所采用的招聘方式仍有很大的改进空间。
首先，建立“话题”专区。设置“话题”专区，明确告知用户可通过话题进行招聘和求职。可采用QQ空间“关键词搜索”或微博“话题”的方式。在QQ空间搜索栏中搜索任一关键词，所有QQ空间用户发表过的公开文字都会按关联度呈现。微博话题也属于关键词，形式通常为“话题名称”。企业账号在发布职位信息时，可以明确话题或关键词，形式为“职位发布”。这样的话，求职者就能很准确地通过各种社交工具查找所有的职位信息。
其次，建立人才职业名片。在社交媒体上，要求求职者设置个人标签、填写完整的个人资料的行为并不具有必然性，出于保护隐私的考虑，许多用户不会提供完整或真实的信息。对此，可开发“名片开关”便于求职者完善个人信息，并自主选择是否开启或关闭求职状态。如果用户有求职意向，可选择开启开关以便于招聘人员检索。如果不是求职期，可选择关闭，也就不会收到招聘人员的招聘私信。对开启了求职名片的用户，招聘人员不仅可查看他们的履历，还可查看他们的主页上的过往发言、价值观取向等，招聘的搜索和甄选功能同时实现。
第三，防范企业信用透支。针对目前还无法防范用户信用透支的情况，建议企业加强信息发布资质审核。出于形象营销的需要，业务部门可能会发布一些有“噱头”但不符合实际的信息，导致企业信用透支，这会对企业和求职者造成困扰。对此，企业需明确各部门的义务、责任和信息发布规则。
任何事情都是有利有弊，新媒体招聘也是一样，作为人力资源管理部门，最重要的是要扬长避短，灵活运用各种招聘方法，这样才能为企业招聘到合适的人才，又可为企业减少大量不必要的开支。
【文章来源：中人网】
扫一扫 加微信
hrtechchina
