2020年05月，易路的首席产品应用架构师宋轶，在HRflag薪酬与福利云端论坛发表了《如何打造贴合业务战略的薪酬激励体系-动态佣金激励篇》的演讲。

我们根据其的演讲内容，整理成文进行分享。以下内容是宋轶以第一人称讲述。

今天，我想跟大家分享的话题是：“如何打造贴合业务战略的薪酬激励体系”

为什么会和大家分享这样一个话题？

首先，我要跟大家讲下易路的这家公司到底是做什么的：易路是以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件的提供商。目前，我们大概服务了有200万+的员工，以及上千家的甲方的客户。



我本次要分享的薪酬体系的建设，是基于我们服务了上千家客户而得出经验。

 

01、一套优秀的薪酬激励体系是怎样的？



 

作为一套优秀的薪酬激励体系，它会具备以下的一些特征：

1）对外面的人才有足够的吸引力；
2）对内要考虑公司内部的公平性；

3）在财务方面，要考虑企业的成本控制；

4）在满足这三点条件下，还得同时有利于企业的业务发展。

 

第一个，对外有足够的吸引力

例如一个销售人才，其实说的直白一些，就是给他的目标薪资要在市场上有一定的竞争力。然后再给到他一个足够合理的目标、考核以及激励。

第二个，是要考虑到公司内部的公平性

在全员营销这样一个时代，不同的销售角色要做到相对的公平，避免因为公平性而影响了员工的工作热情以及销售热情。

第三个，控制企业的成本

对于销售来说，要避免出现过度的激励，或者是激励不足这两种情况。

过度激励，会导致企业的运营成本大幅上升。但如果是激励不足的话，这就很难满足企业业务发展的目标。

大家可能会有疑问：为什么薪酬、佣金激励体系，会影响企业的业务发展和激励目标呢？

其实，这点在佣金这里更加明显。

因为通过佣金的激励政策，它其实会影响到销售的行为：偏向去卖什么产品？卖给哪些客户？并且也会影响到销售在销售过程中的动作，这种动作甚至可能会影响到客户的满意度。

 

02、如何设计出优秀的佣金激励体系？

为了设计出一套优秀的佣金激励体系，我们在日常的实施过程中，得出了以下的方法论，这个是我们易路的理解，我将会把它分成五个方面来和大家来进行分享。分别是：“参与资格”、“周期”、“机会”、“可管理性”和“成本的管理”。



1）“参与资格”

不同的销售团队，应该采取不同的销售激励政策，这样才能更好的激励不同的销售。

2）“周期”

是销售绩效考核的区间与销售佣金发放区间，它们之间的一个配比关系。当然，“周期”也和市场对企业的反馈是有一些相关性的。这点我会放在后面来讲。

3）“机会”

就是销售拿到目标薪资的可能性。这种可能性，在很大程度上会影响到销售的积极性，也会影响到企业的成本管理。

4）“可管理性”

为什么HR或者销售对佣金激励体系的建设会觉得非常的难？这是因为，其实很多公司它的佣金结构非常复杂，它的可执行性以及给到销售的明确性，和在佣金的施行中的透明度，其实都有问题。

希望有一个简单粗暴的激励体系，这对于体系的设计者来说是一个很大的挑战。

5）“成本管理”

就是需要控制企业销售的总成本，来达到整个销售过程中，在财务上对成本的一个控制。

接下来，我会将从这5个方面，一点一点的跟大家来进行分享。

 

03、参与资格 & 薪酬搭配

第一种，“无底薪不封顶”的模式

这种激励方案比较适合于独立销售。所谓的独立销售，就是一些渠道或者是一些完全在公司外的一些员工，地产业会比较适合。

对于这一类的销售来说，产品和销售本身其实并没有太大的关系，就是销售你可以卖多少，就给多少的激励，这一种它的风险是最高的。

第二种，比较常见的薪酬方案：“三倍不封顶”

所谓三倍，就是销售的目标薪资和底薪之间的一个关系。销售的目标薪资是它底薪的三倍，假如15,000是一名销售的目标薪资，那么给这名销售5000块的底薪会比较合理。

这样的搭配方案，比较适合于公司内部的全职销售。

第三种，“两倍封顶”的模式

这一类模式比较适合于售前、销售支持岗的员工。

因为售前和销售支持，我们在管理的时候更加希望他把精力均匀的分散在所有的客户、销售身上，而并不是为了获取很高的佣金，把大部分的精力放在大客户或者是一些特定的几个项目上面。

最后一种，“兼职销售”模式

在全员销售模式中，我们叫做“兼职销售”或者是有销售职能的一些客服角色，这种是有底薪或者是附加薪酬的方案，比较适合于交叉销售这种类型。

比如，我明明是一个客服角色，但是如果我卖出去一样东西，可以在我的底薪基础上额外再增加一些薪酬。

在这样的一个设计过程中的话，其实是有一个原则的：销售角色的重要性、影响力、浮动薪资的构成比例上是有一定的关系的。

销售角色越重要，他的浮动的薪资比例越高，这样给他的激励就会越大。

因此，在不同的销售岗位和不同的销售部门中，要搭配不同的激励方案，才能达到更好的激励效果。这要求企业的薪酬管理系统，应该拥有管理多套佣金激励方案的能力。

多套的佣金激励方案到底有多少？在不同的公司，可能需要考虑到职能的关系、不同销售地域间的关系、大客户小客户以及渠道客户的关系、也有可能跟不同的产品线有关......

 

04、绩效考核与发酬周期对于销售绩效考核与佣金发放的周期，它其实也会有多种的组合。

我在这里就列举的几种：第一种，像对于一些竞争激烈的行业，快消品，或者是一些变动非常快的行业，一般的周期是每个月考核、每个月发薪，激励方案也可能按月进行调整。

第二种，TOB的销售，他们可能更加关心的是年度目标是否完成。他们的目标一般来说是一年一定的，然后每个月持续的进行考核，检查销售的完成率是否达标，佣金的发放根据不同的企业可能是每月、每季度进行结算。

第三种，还有一些行业属是按季度性销售进行调整的：例如手机、服装等行业，这种类型的销售大部分是按季度进行考核以及发放薪酬的。

这样的一个考核周期，很可能会受到来自市场的影响。在目前市场变化越来越快的情况下，HR以及销售会更希望考核周期以及薪酬周期越来越快，这样可以更加明确的来控制它的变化。

但这样的一个考核周期，会受到hr operation以及sales operation的处理效率所影响。

举个例子：比如我们想按月来进行考核，但有可能我们每月的佣金都还没来得及算。

这样就会出现，因为处理销售数据的速率过低，从而影响到激励方案调整的情况。

因此，这对企业的薪酬管理系统又提出了一个新的考验：处理速度需要足够的够快，并且还要提供持续考核的能力。

 

05、机会—销售配额与薪酬激励策略

机会：获取激励或者是获取到目标薪酬的一个机会。

我们可以看到上图，左边叫做激进型：Y轴是销售人员的分布情况，X轴是某一个目标的完成率。一个比较健康销售的激励模型，人员分布情况应该是60%～70%的员工，他是可以达到销售底线的，但离完成目标还是有一点距离。

剩下的30%～40%的销售，他们可以完成销售目标或者是超额完成销售目标。

对于超额完成销售目标的销售，我们应该给他更多的一些激励。

但往往在实际的过程，大家会发现人员的分布情况，它可能会偏左或者偏右。

1）偏左

人员的峰值是在100%这个目标区间的左边，其实是给销售的目标太高了，绝大多数的销售人员都没有办法完成销售目标，这样的分布会严重打击销售的积极性。

销售可能会带有这样的一个心态：“我的销售目标反正已经完不成了，那我索性就这样子”。

2）偏右

如果人员分布在中轴线的偏右，那说明给到销售的目标过低了，企业的销售成本会大幅上升，导致支付过度以及过度激励。

所以，销售管理者和HR在制定销售激励政策的时候，需要着重考虑到这些关系。

如何完成这样一个销售区间的识别呢？

对于整个制定策略的管理者和或者是信息系统，一定需要做相关的模拟。模拟所有人员是不是会在这个目标薪资区间内，是不是会在达成的区间内？公司是否能满足这样的成本？

这个就是我们所谓的“机会”，销售配额和销售薪酬激励政策之间的配比关系。

在薪酬、佣金发放之后，其实管理者也需要反过来进行审视：实际发生的是不是满足我们的分布情况？如果不满足，就要及时的调整区间以及目标。

 

06、可管理性—员工和管理者的困惑

在与客户、员工沟通交流的时候，我最常见的就是员工会有这样的困惑：这个月我该拿多少佣金？

比如这个月，我们有一个新佣金政策发布的时候，员工一定会问：“我这个月卖了x万的产品，根据新的销售政策我到底能拿多少？”同时，对于管理者来说，他们也会有一个问题就是：“我到底会有多少的销售成本？”

这些常见的场景，对于企业的薪酬管理人员以及薪酬系统提出了要求，他们需要能够进行模拟计算并预测最终佣金结果的能力，这种能力要给到相应的管理者，也需要给到员工。

从员工视角来看，他们需要看到的是，在最新的佣金政策下，卖什么最赚钱？

从管理者的视角来看，他们会考虑新推出的佣金 政策，是不是给员工带来了动力去销售产品？

这个在快销、零售业很常见。比如，快消行业里会有所谓的爆款，公司花了大成本在市场上进行推广，管理者就会想：

• 这些东西是不是被卖出去了？


• 我们的销售是不是愿意去卖这个东西？


• 有没有在激励上面，给到他们正向的激励？

这些需要在佣金政策下达时，进行一些可视化的展现。

当然，员工还会关心另外一些东西：比如本月的目标是不是能完成？管理者同样也有这样的疑问。

所以，在佣金系统里面，需要把这些销售数据进行实时的展现，并进行同步。

 

07、成本管理—TTCC的总额管理

企业的成本管理，我一般叫做TTCC的总额管理，total commission、cost、total commission cost，这样一个总额的管理和销售总成本的分析。

在设定薪资体系的时候，总成本的控制和分析对企业来说总是一个挑战。WHY？ 企业在定一个佣金的激励政策的时候，管理者一定会想问：“这个新政策，对我的销售的成本有多大的影响？”

在很多情况下大家是不知道的，这就容易出现员工数呈波浪式的现象。

员工数呈波浪式：在平时大家会发现有一些公司，包括一些跨国性的公司，它会在某一个时间内大量的去招销售，过了一段时间后又大量的去砍掉一些销售。

这是为什么？其实很简单，企业在执行某些销售战略的时候，需要大量的招销售来卖产品。

但往往不久后，财务就会抱怨说：“企业的销售成本上升的太厉害了，企业的资金上面不是很好看”

这时，企业就进行另一个策略：“裁员”，从而导致销售数量呈波浪式的上升和下降。

 

因此，我们总结出了这样一些图表：



销售总额与销售额，在考核之前或者新的销售激励政策之前，我们会进行模拟；在政策决定之后，我们会进行一个分析。

最左下角这张图片，展现的是不同的销售角色、产品线它应该有不同薪资结构，它的销售总金额和销售额应该是成一个散点状的分布，我们需要分析销售额和销售总金额它们之间是否有相关度。

右边这两张图所展现的就是一个比较良好相关度，总的业绩配额和总的业绩奖金形成了一个线性的关联。

当然在某些公司里面，有可能关心的并不是业绩配额，而是公司的毛利率、市场占有率或者是客户满意度，那么这些考核指标，都应该拉出来和目前的奖金总额进行对比、分析。

如果发现目标和员工拿到的奖金之间没有明确的关系的话，那么，这就说明公司现行的薪酬战略和激励体系其实并不是很合理，需要进行调整。

如果是有相关性的，那么这个相关性其实还可能和员工的职级、角色有一些关系，所以需要在制定整套方案之间进行合理分析。

 -END-

最后，我进行一些总结：一套优秀的整体佣金激励体系在设计的过程中，需要做到这 五点：

第一，要让所有人找到合适的定位，拿到合适的钱，给大家合适激励；

第二，要制定一个合适的考核周期，确保可对市场的反馈进行快速的变化；

第三，给到销售一个合理的机会，让销售能通过努力拿到更高的薪酬；

第四，要掌握佣金的可管理的因素，营造出一个比较良好的竞争环境；

第五，在成本管控上要避免出现波浪式的成本变化，有助于保持团队的稳健性，也有利于企业整体的运营。

 

 

关于易路

易路成立于2004年，拥有十多年企业信息化服务经验积累，是中国领先的以薪酬管理为核心的一站式人力资源软件和服务云平台，覆盖员工「选用育留」全生命周期。系统获得美国注册会计师协会（AICPA）制定、由安永审计通过的数据安全认证 SOC1 & SOC2 & SOC3（SSAE18）。2020 年 1 月完成 C2 轮融资，成为2020年中国首家人力资源领域获投企业，主要领投方分别有高瓴资本、SIG 、钟鼎资本等。