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【仕邦】“十个岗位八个外包”，只有大厂才需要外包吗？建议所有企业都来看看
外包对于很多人来说其实并不陌生，尤其是互联网行业，因此网络领域一直流传着一句话：腾讯、小米爱岗位外包，十岗八外包。
其实，大厂的岗位外包行为已是众所周知的事情，在很多职场社交及招聘平台上，我们可以看到，如阿里、网易等内部不少岗位都采用了外包的形式。
显而易见，“岗位外包”用工模式早已得到众多大厂的“偏爱”。目前，外包岗位的员工更是遍布各行各业，而不仅仅局限在互联网行业，如沃尔玛、亚马逊、肯德基、麦当劳等名企，都在用岗位外包。对企业/单位来说，岗位外包已成为降低成本、提高效率的首选。
01、为什么名企钟爱岗位外包？
其实就是两个字：省钱！这也是很多HR的工作痛点。我们都知道从2019年1月1号开始，社保将由税务部门逐步开始征收，那也就意味着社保税改的落实和执行，从2019年已经开始慢慢地执行了。随着社保入税+金税三期、四期的强大，只要对比工资和社保不一致，企业就存在问题。这也就意味着企业的人工成本会越来越高，简单给大家算个账：一个公司员工平均工资为5000元，按当地最低基数缴纳社保3000来计算，企业每月需缴纳570元，如果是100人的公司，每月则需570x100=57,000元。
一旦社保合规后，企业需要为员工全额缴纳社保，即每月950元x100人=95000元。
每月的社保成本就增加了20000元，一年就是24万元。
但是岗位外包就可以解决这一难题。企业采用岗位外包，可以让人才以流动的方式为企业服务，降低了企业人力资源管理的成本。这也是很多名企钟爱岗位外包的原因。
02、哪些企业需要岗位外包？
不符合劳务派遣临时性、辅助性、替代性岗位要求的企业；
派遣员工总数超过用工总量10%的企业；
需要短期或季节性用工的企业；
需要降低就业风险的企业；
在没有公司主体的异地，需要长期用工时。
通常来讲，企业会把部分业务或职能工作外包给相关的机构，由其自行安排人员按照企业的要求完成相应的业务或职能工作。应此需求，市场上也就出现了一些专门为企业做外包工作的第三方服务企业，比如专门为企业提供综合人力资源服务的仕邦人力，它是国内规模最大的民营性质的人力资源外包服务商之一。那么，岗位外包究竟能帮企业解决哪些难题，为什么大厂、名企都"爱不释手"？
03、岗位外包能帮助企业解决哪些难题？
解决企业、事业单位非核心岗位的弹性用工需求；
解决企业、事业单位用工编制问题；
解决企业用工风险、管理成本居高不下的问题；
解决全国多地设有分公司，政策各异难管理的问题；
解决企业用工淡旺季，五险一金频繁增减的问题；
总的来说，采用岗位外包这种用工形式后，企业可以根据本公司的发展，依据岗位效益、市场的工资价格灵活地岗位外包工调整工资的标准，更可依据业务需要随时增减员，这样做就能为企业节省：招聘广告费、退休资遣费、用错人成本等，最大程度上为HR减轻事务性工作，为企业降低员工管理成本。
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【肯耐珂萨】如果HR也能用孙子兵法
百亿融资、千亿补贴，万亿营收…商业战动辄以亿为起步价，成则吞并扩张，当巨头称爸爸，输则减员降本，识相的苟延残喘，头铁的直接灰飞烟灭…商场如战场，不仅要钱，还要命。
而比遇到渣男更可怕的是，遇到经济运行逃不过的周期律，当企业面临生死存亡，团队要继续打胜仗，难道只有瘦身降本，断臂转型这种“杀敌一万自损八千”的大招？
埋头苦抄500强经典商战案例的老板和HRD们，是时候抄一下《孙子兵法》的作业了。
关于对手 知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
既了解敌人的长处和短处，又了解自己的长处和短处，就能立于不败之地。
Netflix刚开始做线上租片时与当时如日中天的百视达直接对抗，鼎盛时期的百视达拥有的店面总数超过 9000 家，员工超过 8.4 万人。
Netflix VS 百视达，可以说是蚂蚁战大象的无悬念之战，当时华尔街几乎无人看好网飞。
当你的竞争对手如此明确而强大，“知己知彼”就成了制胜的关键策略。 而网飞在研究对手的过程中发现：百视达线上的用户序号是有逻辑的。寄出的影片也有类似序号。
他们可以由序号的增长推估百视达的成本结构，包含现有的营销方案，每周拉到多少新客，每周要租出多少影片，归纳出「消耗率」，也就是百视达线上目前的烧钱效果如何，以及多久会烧完。
然后估算出大约什么时候，百视达线上会烧完百视达母公司提供的预算。 当你斗地主的时候算出了对方手里的底牌，赢下这局只是时间问题。
后来的故事我们都知道了，2010 年曾经拥有九千家商店的百事达，宣布破产，而如今Netflix市值2300亿美金。 同样，亚马逊也有一个秘密团队：竞争情报小组。
这个小组的主要任务是从其他在线零售商那里购买大量商品，并衡量那些零售商服务的质量和速度——是否便于购买、发货速度快不快，等等。
其目的是调查是否有任何竞争对手比亚马逊做得更好，然后向贝索斯和其他高管组成的一个委员会提交数据，这些人要确保公司应对任何新生的威胁并迅速赶上。
关于团队 三军可夺气，将军可夺心。
——《孙子兵法·谋攻篇》
对于敌人的军队，可以挫伤其锐气，可使丧失其士气，对于敌方的将帅，可以动摇他的决心，可使其丧失斗志。
一支军队的成败，士气非常重要，而无形的士气，就是具象化的人！
为什么企业需要做人才盘点，需要做领导力建设，归根到底都是要打造够强的“气”和“心”。
70年代末克莱斯勒一季度亏损1.6亿美元，濒临绝境的时刻，新任董事长兼总经理深入各个部门，发现集团35个副总裁每个都有自己独立的王国，任人唯亲，业务端管理混乱财务处甚至没有懂预算的。
他大刀阔斧从领导团队开始整顿，3年内解除了33个副总裁职位，补充一批优秀人才，建立的人才体系为克莱斯勒彻底翻身奠定了基础。 但打造好团队不打造体系，就好像手上拿了一堆小牌还连不起来，即使拿了两个王或者炸弹，都未必会赢。
因为《孙子兵法》中还说了：”
军可夺心。夫将者，国之辅也。辅周，则国必强；辅隙，则国必弱。
——《孙子兵法·谋攻篇》
意思是所谓将帅，就像是国家的辅木，辅木设置运行得周密可靠，则国家定会强盛；反之就一定会衰弱。
“辅周”的道理人人皆知，但更多公司倒在了“辅隙”上——害怕将帅之间的合纵连横而有意制造高管团队间“辅隙”，这样的组织，其实结局也早已写在了孙子兵法里。
关于制胜 ”
凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。
——《孙子兵法·兵势篇》
所以善于出奇制胜的将帅，其战法变化就像天地那样不可穷尽，像江河那样不会枯竭。
亚马逊的贝索斯大概是读到过这句话，所以他说“随着公司的成长，一切都需要同步增长，包括那些最终失败的项目规模。如果我们偶尔出现数以十亿美元计的失败项目，那么亚马逊是在进行与公司规模相匹配的试验。”
这里的“奇”，正是“创新”本身。
亚马逊鼓励员工不断创造新的想法，并为失败的创意和损失买单。因为“这就好像是肌肉锻炼一样。要么你不断的使用肌肉，要么就会变得没有肌肉。”
为了处理零售业务所创造出来的海量数据，亚马逊设计了一些方法来灵活地部署其计算能力，而随之而来的想法则是同样的方法也能被用来解决其他公司中的类似问题，其结果是“亚马逊网络服务”(Amazon Web Services)由此诞生。
据2021年财报显示，亚马逊总营收4698.22亿美元，AWS收入622.02亿美元，全年营业利润185.32亿美元，营业利润率为29.8%，有力拉动了亚马逊的整体利润。
在设计首款Kindle电子书阅读器时，贝索斯坚持认为，这种设备必须无需连接电脑、无论走到哪里都可使用，且不需要什么包月合同等。最终Kindle团队在他的敦促下设计出了一种新的商业模式，那就是与移动运营商签署协议，允许Kindle用户无需支付网络费用即可下载电子书。随后Kindle在全球市场大卖足以说明一切。
没错，世界上落败的企业都是相似的，而穿越周期活下来的企业却都精通《孙子兵法》。
要看得见人、要看见对手、要看见制胜的关键…
换成HR们能懂的话——要看得见组织自身的健康度、看得见组织所在行业的现状和趋势、看得见当下环境中，组织制胜的关键能力！
自2016年起，肯家组织能力调研已帮助近万家中国企业诊断组织问题，提出有效建议，优化组织效能，助力企业成功！
4500+家企业参与，1700+份生成报告，1亿+份有效参与问卷
肯家每年发布的“组织能力调研白皮书”系列是企业想在当下制胜必读的《孙子兵法》！
而今年，由肯耐珂萨x腾讯咨询x杨三角联盟共同发起的一项助力企业组织能力建设的大型调研活动——2022组织能力调研已经启动！
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参与第七届企业组织能力调研，还可获得一份针对您企业的数据报告和定制升级服务。 为什么肯家的组织能力调研能吸引这么多企业持续参与？
基于杨三角理论框架，我们结合行业趋势与海量数据分析，系统地了解组织能力健康度现状与关键抓手，为管理层提供扎实的组织升级决策依据。
最重要的是，免费参与调研，还可获得一份针对您企业的数据报告和定制升级服务，为组织发展提供助力。
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2021年组织能力调研白皮书
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关于肯耐珂萨
肯耐珂萨（KNX），人力资本管理（HCM）一体化软件解决方案提供商，深耕于人力资源管理业务场景，将数字技术与管理逻辑深度融合，为企业提供“专业化+一体化+轻量化”的HCM闭环产品集群，包括人事管理、人才与组织管理两大领域，满足企业广泛的人力资源数智化管理需求。公司成立于2008年，领航HCM SaaS服务14年，致力于以数智化科技提升企业组织效能。
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【每周必读】人瑞人才CEO张建国收购自家股票，北京外企借道重组上市—最新中国人力资源上市公司市值榜单及动态解读(截止周五收盘)
周五美股收盘后，中国人力资源上市机构市值榜单（每周五收盘更新）是帮助大家及时了解资本市场变动的周报榜单。通过简洁的图示和简短解读介绍一周的中国人力资源市场上市机构的整体动态，不可错过。每周必读的动态介绍与解读内容仅供参考，并不作为任何投资建议，欢迎留言交流。HRTechChina愿与您一起推动中国人力资源的进步与发展，为中国人力资源服务机构加油！本周市值排名没有变化，BOSS直聘市值97.13亿美元，618.78亿人民币，排名第一。5 1 JOB 因私有化价格61美元，所以目前股价也是无限趋近61美元。其他基本平稳
· 人瑞人才(06919)公布，由公司执行董事、主席、行政总裁兼控股股东张建国全资拥有的名丰控股有限公司自2022年4月13日至2022年4月14日止期间在市场上收购合共15万股公司股份，总代价为约107.55万港元，相当于平均价约为每股7.17港元。
紧随收购事项完成后，名丰持有4655.85万股股份，而其于公司的持股比例由约29.62%增加至约29.71%。
· 4月12日，北京城乡（600861）公布重大资产重组草案，拟通过资产置换、发行股份及募集资金三步完成重组。草案显示，北京城乡本次拟以15.84元/股的价格，向北京国管、天津融衡、北创投、京国发四家特定对象非公开发行1.54亿股股份购买资产。同时以16.80元/股的价格，向北京国管非公开发行约9504万股募集总额不超过15.97亿元的配套资金。
为了更好地重组保驾护航，面向2022年至2025年，北京外企给出的业绩承诺指标分别为4.55亿元、5.19亿元、5.94亿元、6.62亿元，预期呈逐年增长态势。
FESCO和北京城乡均为北京市属国有企业。FESCO于2021年9.29发布关于资产重组的公告，先后发布预案，4.12发布草案详细介绍本次重组方案核心内容。
· BOSS直聘4月14日发布《00后群体就业选择偏好调研报告》指出，00后正在全面踏入职场，七成愿意接触中小企业，对二三线城市偏好加深，对金钱回报关注度下滑，过半00后倾向职业和兴趣匹配。
· 国泰君安证券发布科锐国际研究报告，表示灵工是阶段性最优解，高增长有政策背书，拥抱科技优势稳固，前瞻布局深耕行业，核心能力领先锁定头部客户等。给予2023 年行业平均的30xPE 估值，对应目标价63.90 元，增持。
以上均来自公开渠道，不够吃任何投资建议
详情最新的榜单如下：
注：中国人力资源上市机构市值榜单，每周五美股收盘后更新，市值以人民币计价排名。股价以上市所在地币种为单位，同时特别注意中国人力资源上市机构榜单仅为中国大陆地区人力资源服务机构，不包含港澳台地区的人力资源服务上市公司，所有信息均来自公开渠道，不构成任何投资建议。
回顾：上周国内HR动态：
本周因假期，国内交易日只有3天，这几天的动态如下：
· 首先科锐国际4月8日周五发布2022年第一季度业绩预告，公司业绩预告期间预计归属于上市公司股东的净利润盈利：4847.05万元–5622.58万元，比上年同期增长：25%-45%;归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润盈利：4,360.28万元–5,135.81万元，比上年同期增长：28.75%-51.65%。
科锐国际表示报告期内，国内外宏观经济形势始终呈现各种不确定性，国际局部战争和国内疫情的反复给经济发展带来一定压力，公司在中央经济工作会议提出经济工作要“稳中求进、稳字当头”，坚持“科技创新”等精神指引下，及时把握宏观政策导向、洞察行业发展趋势，掌握市场先机提前进行技术投入，不断完善技术产品布局以及产品创新，强化优势，以应对经济变化带来的增量服务需求。
另外就是科锐国际4月6日发布关于部分限制性股票回购注销完成的公告
公告显示本次回购注销部分限制性股票合计 50,680 股进行回购注销，其中回购注销首次授予部分限制性股票共 28,920 股，回购价格为 14.928 元/股；回购注销预留部分限制性股票共 21,760 股，回购价格为 29.585 元/股。本次回购注销限制性股票数量占回购注销前公司总股本的 0.0257%，回购资金总额为 1,075,487.36 元，涉及激励对象 9 名。
· 外服控股4月7日发布公告称：2022 年 1 月 1 日-2022 年 3 月 31 日，上海外服控股集团股份有限公司（以下简称公司）全资子公司上海外服（集团）有限公司（以下简称上海外服）及其下属公司累计收到政府补助共计 8,216.38 万元。
一个季度获得8216.38万人民币政府补助，人力资源行业是一个不错的行业啊~
另外安信证券：调高外服控股机构评级为“买入”，目标价为7.0元。看到的这里的同仁还记得你买入的价格吗，会不会吐血。
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【众合云科】2022PEO专业雇主论坛报名开启！管理即服务，4月22日见
关于51社保众合云科旗下品牌51社保，是技术驱动的薪税保综合服务商，以101HR科技平台为基础，构建覆盖全国 130+ 城市的全直营客户支持网络，为企业提供一站式人力资源互联网共享服务。101HR是新一代企业薪酬福利SaaS平台，包含五险一金标准化、薪酬标准化、外包与派遣、商保与福利等管理模块，为企业带来高效、便捷、稳定的人力资源服务。点击这里报名
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【一周热点】HRTech行业热点事件小结(2022.4.11-4.15)
欢迎来到HRTech一周动态综述。HRTechChina收集了本周人力资源科技行业亮点事件，帮助您更好地了解近期人力资源科技发展趋势。
本周，国内外发生的重点投融资事件详细报道情况如下：
国内融资事件为：
【中国】一站式股权激励及管理服务平台易参完成数千万人民币的 A+ 轮融资
近日，一站式股权激励及管理平台易参宣布完成数千万人民币的 A+ 轮融资，由保利资本和某产业基金领投，顶尖股权管理平台 Carta 跟投，星涵资本担任长期独家财务顾问。本轮融资前，易参于 2021 年 3 月获得腾讯投资领投的 A 轮融资。
国外种子轮融资事件为：
【旧金山】远程团队VR平台Remio获得450万美元的种子轮融资
为全球企业客户提供远程团队建设和协作的虚拟现实平台Remio宣布获得450万美元的种子轮融资。本轮融资由Khosla Ventures领导，Version One Ventures、The Venture Reality Fund和Moai Capital参与。
国外A轮融资事件为：
【巴西】职业培训平台Galena获得1670万美元A轮融资，帮助年轻人进入就业市场
推动青年人才进入职业生涯的巴西创业公司Galena宣布在A轮融资中获得1670万美元。这项投资由位于硅谷的全球风险投资基金Altos Ventures领投。这是Altos Ventures在巴西的首次投资。
国外B轮融资事件为：
【美国】硅谷一个家政服务人员管理平台Jobox在B轮融资中获得了4200万美元
jobox.ai 是一家总部位于硅谷的家政服务市场供应商，拥有基于人工智能的基础设施，可直接将其客户与熟练的行业专业人士联系起来，在B轮融资中获得了4200万美元。本轮融资由General Catalyst领投，新老投资者也加入其中，包括Resolute VC、NNS、Expanding Capital和Joey Low。
国外C轮融资事件为：
【旧金山】智能劳动力平台Observe.AI获得1.25亿美元的C轮融资
通过人工智能改变联络中心的智能劳动力平台Observe.AI于2022年4月12日宣布，它已经获得了1.25亿美元的C轮融资。由软银愿景基金2领投。这使得Observe.AI迄今为止的融资总额达到2.13亿美元。
国外其他融资事件为：
【美国】AI驱动的劳动力分析平台SkyHive获得来自德意志银行的战略投资
为改善人力资本管理（HCM）提供强大见解的劳动力技术创新者SkyHive宣布，德国领先的银行德意志银行通过其战略性企业风险投资部门对该公司进行了大量的股权投资。这笔资金与SkyHive在欧洲的注册和跨国客户日益增长的需求相吻合。
【瑞士】薪酬管理平台beqom获得3亿美元战略投资，建立整体薪酬管理的全球标准
基于云的薪酬管理软件的领导者beqom宣布获得来自Sumeru的3亿美元的战略投资。基于beqom在2021年同比增长100%的巨大势头，Sumeru的投资将推动产品创新的进一步增长，以更好地支持全球薪酬和人力资源管理的领导者。
【纽约】面向一线员工的移动优先学习平台Opus获得200万美元融资
面向一线员工的移动优先学习平台Opus于2022年4月14日宣布完成了一轮200万美元的融资。由Gutter Capital领投，Metrodora Ventures加入，现有投资者也参与其中。
本周收购事件为：
【收购】背调公司Checkr宣布收购GoodHire，这是Checkr迄今为止最大的一次收购
为未来工作提供动力的领先人力资源技术公司Checkr宣布，该公司已达成协议收购Inflection，其旗舰品牌GoodHire是小型企业背景调查的领导者。这是Checkr迄今为止最大的一次收购，增强了其在背景调查行业的领导地位。该交易于2022年4月完成。
一周精彩观点：
人力资源画布：一种新的战略性人力资源管理工具
在如今的大多数商业问题中，人力资源是人们关注的焦点。无论是人才短缺、确保工人生产力，还是实现数字化转型，人力资源部门都积极参与其中。这些紧迫和不断变化的挑战要求人力资源部门不断发展。具体而言，人力资源部门必须不断调整其服务提供模式，以灵活的方式反映不断变化的商业模式、组织需求和员工需求。
【重磅】Oracle正式发布完整的员工体验平台 Oracle ME -附录详细介绍（视频）
员工体验平台的市场风起云涌，Oracle 4月13日正式发布了完整的员工体验平台 Oracle ME，作为 Oracle Fusion Cloud HCM 的一部分，Oracle ME是一个完整的员工体验平台，可让您的人才连接、成长和繁荣。充分了解每位员工背后的需求、愿望和“ME”，您可以设计出让每个人都发挥出最佳水平的体验。
【推荐】HRTech创新公司估值65亿美元的Rippling的创业成功之路，原Zenefits创始人硅谷强人卷土重来
Parker Conrad在2013年创立的人力资源公司Zenefits，后来该公司被发现面临合规问题。康拉德被迫辞职。而Zenefits的估值被削减了一半，在之后的许多轮中，该公司超过60%的员工被解雇。之后Parker Conrad创办了新的公司Rippling，去年获得了2.5亿美元的C轮融资，估值65亿美元。这是他们的故事，一起来看看。
HRTech近期精彩活动：
大湾区2022开年盛大的一场前沿综合人力资源科技盛会将于5月13日盛大举办，内容前沿专业丰富，论坛形式多样，绝对是每一个优秀的HR同仁不可错过的HR盛会！
【深圳】中国人力资源科技发展趋势论坛 5月13日深圳盛大举办，相约500+HR科技达人，诚邀参加
2022HRTechXPO®·未来人力资源科技论坛将于5月27日周五举办，内容精彩纷呈，形式丰富多样，集中展现中国优秀企业的最佳HR科技实践，中国优秀的HR科技思想交流论坛，展示中国HR科技最新成果，提供中国HR科技最佳解决方案。
【北京】2022HRTechXPO®超级盛典将于5月27日举办，汇聚行业大咖，预见未来，共话HR科技趋势
备受瞩目的2022年度中国人力资源科技论坛·“Whats Next”将于6月10日在上海外滩W酒店强势举办！共克时艰，共赢未来，诚邀您共聚在上海-中国人力资源科技年度盛会！
【重磅发布】2022中国人力资源科技论坛“Whats Next”将于6月10日在上海外滩W酒店精彩呈现，欢迎参加
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提效降本，仁云携手天能集团HRSSC实现智能化服务与交付!
近日，仁云助力天能集团倾力打造的人力资源共享平台(HRSSC)成功上线运行，有力地支撑了天能集团人力共享平台的建设、推进和持续优化，以及向全集团的推广。同时，平台上线全面促进了集团HRSSC运作和协同、提升员工体验、改善业务效率与效能，为集团增强组织能力、人力体系建设等工作奠定了坚实基础。
一、集团简介
天能控股集团是一家以新能源绿色智造为核心主体，集“制造+服务”“实业+金融”“平台+业务”“产业+城市”“园区+项目”“产品+集成”等新产业、新业态、新模式为一体的现代国际化实业集团，是行业内首家拥有"A、H"双上市品牌的公司。在浙江、江苏、安徽、河南、贵州、山东、江西七省建设十六大生产基地，销售网络遍及全球，拥有超过100家国内外子公司。二、项目背景
天能集团为承接人力资源“1+5”战略规划，完善人力资源三支柱模式，打造集团人力资源服务快速交付平台，带动人力资源服务降本增效和提升响应速度，促进人力资源转型，需要集约人力资源共性事务的交付、标准化流程的管控，从而产生规模效应，达到降低人力资源运营成本、快速支持业务扩张、提升员工满意度的目的。随着天能集团人力资源转型的深入和服务范围的扩展，散落在不同系统平台的人力资源信息化工具，无法为集团人力资源三支柱管理模式落地提供有效支撑；而且，随着集团规模的快速发展，亟需统一的员工咨询服务渠道，以及高效的员工服务交付模式，提升对服务水平SLAs的度量；同时，随着员工规模扩展，更需要有效的HR数据分析，给管理者、特别是管理者决策提供可视化的数据监控和数据支撑。三、项目实施进程
2021年下半年，经过全面考察和深入沟通，天能集团选定了上海仁云作为天能集团人力资源共享服务平台的合作伙伴。项目启动后，在天能集团人力资源中心总经理高总的领导和全力推进下，天能集团与仁云组成联合项目团队，历时2个月，深入调研和分析了天能集团人力资源业务现状，梳理了三十多个业务流程，设计了近三百个功能及步骤，形成了详细的业务蓝图，为打造一个集组织、人事、薪酬、招聘及咨询服务为一体的数字化管理平台奠定了坚实基础。
项目实施历时半年多，项目团队结合集团共享建设和业务推进的实际情况，采取整体规划、分步实施的方案。在实际实施的过程中，结合集团人力管控业务需要，调研并实施了编制管理业务，通过编制管理的实施，既实现了集团编制管理的全面管控，又支持各业务单位合理配置各类人员数量，提升人力资源运营效率，为集团各级领导决策提供编制数据分析支撑。
在项目实施的过程中，仁云团队与天能集团人力资源共享运营、人事共享、薪酬共享、COE专家、HRBP、招聘、组织及人才发展等业务部门以及集团数字化创新项目团队等积极配合，通力协作，深入细致的沟通交流，探讨符合天能的业务及系统方案，并对系统的实现进行细致的测试，按计划、分流程、分模块完成系统用户培训，最终确保平台整体成功上线。
四、系统优势
1、整合业务，集成业务系统
天能集团人力资源系统共享平台以人力共享平台作为HR共享业务的主操作平台，并与SAP HCM主数据系统全面打通，实现主数据的即时对接，同时与OA系统、电子签、简历解析平台、考勤等系统对接，实现人力数据互通互联，打造天能集团人力资源业务一体化共享体系。
2、工单驱动，提升HR工作效率。
基于业务场景和员工分类，仁云协助天能集团打造了覆盖企业员工全生命周期多场景的业务工单系统，打通了多维HR业务场景，从流程智能发起到发送审核，推动企业高效运营。
业务工单系统节点可视，使工单流转中的每个步骤、每个节点状态都清晰可见，工单智能匹配与实时提醒，让“人找事”变成“事找人”，工单处理人员可以准确了解工单处理进度，确保及时处理，让 HR 从繁琐的业务流程中释放出来。3、 多端协同，系统权限灵活可自定义
员工不仅可通过PC端发起业务审批，还可以通过移动端办理员工转正、调动、上级调整申请、在职证明、收入证明、离职、实习生转换等业务，提升人力资源运营效率和员工满意度。
此外系统可根据公司不同的角色，可自定义分配管理权限，打造面向候选人/员工/HRSSC/HRCOE/HRBP等的人力资源场景化服务平台。
4、 HR智能助手：7X24小时在线服务
为应对员工线下咨询困难、不知道咨询对象、咨询渠道不明确等问题，HR智能助手不仅可以7x24小时在线回复员工的咨询问题，包括但不限于公司政策类、人事服务类、薪酬、绩效、假勤等信息咨询，还可以直接通过智能助手直接办理人事业务，如员工转正、个人调动、合同续签、证明、身份转换等业务。
仁云与天能的合作，不仅打造了一个集组织、人事、薪酬、咨询服务等为一体的数字化共享管理平台，还对接了企业现有的业务平台，并设计了集成化的运营监控平台，为管理者提供决策依据。未来，仁云将继续依托自身强大的专业实施技术水平，携手天能集团，共同构建一个集约化、平台化、生态化的人力共享运营系统提升人力资源运营效率和员工满意度，规范人力资源服务项目和服务标准。
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【瑞人云】服务质量，人力资源服务机构的制胜法宝——满意度调查功能上线
人力资源服务市场，在新时代被赋予了重要的战略期待和意义，包括大甲方在内的竞争者们纷纷入局。人力资源服务机构的核心产品是服务，预期的增量市场，守城的同时能开疆拓土的重要法宝，是经得起考验的服务质量：服务专业深度和广度、服务效率和态度等体系化的服务能力。
人力资源服务机构纷纷将打造服务能力和重视客户服务反馈作为企业的重要战略来推进。去年开始，向瑞人云客户成功实施顾问团队咨询服务满意度调查方法和具体执行方案的客户慢慢多了起来。人力资源服务机构的服务模式和客户需求虽然是多样化的，但都离不开客户思维和用户体验，作为始终助力人力资源服务机构与其甲方企业、外包员工实现“智能服务，数据联通”的国内领先的人力资源服务技术赋能品牌，瑞人云不断洞察客户需求，寻求客户服务的创新。
聚焦人力资源服务机构服务能力搭建的闭环需求，瑞人云与合作客户一起，共同设计出HRO甲方在线客户满意度调查，基于服务30+省市，300+家人力资源服务机构数字化转型，间接服务500万+劳动者的实践经验，分别从服务情况、服务质量、体系考核、满意度评级、意见建议等多方面、多维度进行调查，收集人力资源服务机构服务过程中甲方客户的意见和建议，助力人力资源服务机构拉近与甲方客户之间的服务距离，提高服务黏性，提升服务质量。
疫情的反复不确定之下，人力资源服务机构几乎都要面对一些时代之问：如何以数字化驱动高效触达客户需求？潜在客户如何激活？临界客户如何提升价值？现有客户如何防止流失？
而通过瑞人云满意度调查，人力资源服务机构可在线立体化对接客户需求。通过评价、问询、统计等方式精准识别客户对现有服务的满意度及价值评价，深度挖掘客户对后期增值服务的产品、功能需求，使每一次与客户的交互，都实现“千人千面”的精细化服务，重塑客户体验，向客户输出人力资源服务机构的尊重与关怀，全方位增加用户黏性，与客户产生长期价值。
瑞人云始终坚持用数字化的力量驱动人力资源服务沉淀数字、分析经营、驱动业务、形成行业沉淀，推动行业商业模式和服务内涵的持续迭代并从用户思维出发，提高服务质量，不断刷新用户体验。
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【推荐】HRTech创新公司估值65亿美元的Rippling的创业成功之路，原Zenefits创始人硅谷强人卷土重来
编者注：
Parker Conrad在2013年创立的人力资源公司Zenefits很快被誉为硅谷快速增长的公司之一，其估值在三年内飙升至45亿美元。然后它就开始崩溃了。
该公司被发现面临合规问题。康拉德被迫辞职。而Zenefits的估值被削减了一半，在之后的许多轮中，该公司超过60%的员工被解雇。之后Parker Conrad创办了新的公司Rippling，去年获得了2.5亿美元的C轮融资，估值65亿美元。以下是他们的故事，一起来看看。
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在20世纪70年代，科技行业比今天要小几个数量级。但每个公司都有更大的产品野心，而每个工程师都有一个巨大的范围。
1977年，苹果公司发布了其标志性的苹果II电脑，当时只有25名员工。一位工程师建立了文件系统，一位工程师建立了输入/输出，一位工程师建立了图形。微软也是如此，它的第一个操作系统只用了100名员工就发货了。即使在20世纪90年代末，谷歌推出时也只有4名员工。
每家公司都必须为产品战略、市场推广、商业模式和招聘制定自己的道路。
随着硅谷的成熟，科技公司的市场规模比预期大了10倍。在互联网应用和廉价资本的推动下，数以千计的初创公司出现，以追逐这些机会。
随之而来的是对人才永不满足的需求。咨询师、分析师和银行家纷纷涌向高科技领域的薪酬。职业野心取代了技术野心，成为初创企业的驱动力。员工人数的增长速度超过了公司的生产力。团队和收入的加速增长掩盖了每个员工生产力的下降。
最终，初创企业变得如此相似，以至于出现了游戏手册—而且一般来说，它们是有效的。今天，任何初创企业都可以获得营销、销售、工程、甚至产品战略等各个方面的指导手册。对于你所遵循的每一个游戏手册，你都是将你的战略外包，以换取对相关功能的启动。
但廉价的现金、庞大的团队和对游戏手册的依赖是有代价的：渐进主义。
尽管生产力下降，但科技的发展意味着渐进主义仍然可以获得成功。创始人和高管们可以解决越来越狭窄的问题，并且仍然可以赚取数百万美元。
渐进主义正在挥霍硅谷的潜力。许多国家最有才华的人都在一个很小的产品表面区域上进行迭代。第一原则的思考正在被诸如NPS优化和预订量与营业额之比等捷径所取代。
在这个日益增长的世界中，Rippling为数不多的雄心勃勃的灯塔之一。为了理解其愿景的规模，我们首先需要理解其试图解决的问题的规模：行政危机。
行政危机
世界将美国视为企业实力和敏捷性的典范。
但我担心事实恰恰相反：大多数公司将太多的资源投入到琐碎的工作中，而不是公司建设。
后-COVID世界的负担更重了。跨地域的员工管理带来了一系列新的人力资源、税务、合规和IT安全挑战。
对于快速增长的初创企业来说，这种开销需要牺牲宝贵的时间，提高燃烧率。对于非技术公司来说，维护人力资源、IT和合规义务的网络是一个持续的负担，禁止他们投资于增长，建立一个强大的文化，并解决大问题。
Gartner的几十个象限中的数百个点解决方案解决了这些问题的子集，但这些重点狭窄的产品不能解决跨系统的管理挑战。这并不奇怪，尽管生产力软件工具激增，但全要素生产力却停滞不前，带来了有相反的结果。点式解决方案不仅不能加速生产力，它们的扩张实际上还在减缓生产力:
考虑到一个远程员工的生命周期：首先，你必须在正确的国家税务机构注册他们。然后，你需要给他们运送一台笔记本电脑，确保它有正确的安全设置，并为他们提供Zoom或Slack等系统的账户。一旦他们入职，你必须管理他们的福利，遵守当地的法规，并在不在同一网络上的情况下执行IT安全设置。而当他们离开时，你需要以某种方式找回他们的设备，并遵守就业法。
断开的员工数据和工作流程是对生产力的巨大压力。
鉴于员工数据存在于几十个系统中，点式解决方案无法全面解决远程就业问题--它们解决的是症状，而不是根本原因。公司必须支付行政税来支持远程团队，或者错过全球顶级人才。
行政管理危机是公司发展的一个根本瓶颈。
Rippling：雄心壮志卷土重来
Rippling是解决国家不断蔓延的行政危机的雄心勃勃的解决方案。
它的战略从员工记录开始，将每个员工在公司内的情况进行梳理。作为员工数据的真实来源，Rippling可以从整体上解决跨软件系统的管理危机。
像 "这个人可以访问哪些软件系统？"、"我们必须遵守哪些税收制度？"、"我们应该如何补偿这个人？"这些问题都需要Rippling拥有的员工记录。
员工数据不仅仅包括用户名和密码：开始日期、报酬、角色、职能、公司内的小组，甚至第三方应用程序的证书，都能提供员工的背景。就像Salesforce深入了解外部客户关系数据一样，Rippling也了解内部员工数据。
乍一看，很容易将Rippling与Gusto这样的工资系统混淆。这是一个类别错误--Rippling选中了人力资源系统的方框，但整个平台不能用单一的软件类别来描述：它是一系列由员工数据驱动的应用程序和工作流程。
例如，雇主可以远程录用员工，提供他们的设备和应用程序，并在一个地方管理他们的税收。通过与商业软件栈的深度整合，Rippling控制了所有的管理逻辑。
许多软件公司都是伺机而起，所以他们的产品路线图是进化的。但首席执行官和联合创始人Parker Conrad通过智能设计建立了Rippling。每个产品都有一份白皮书，每轮融资都有一份书面备忘录。公开发布这些备忘录意味着Rippling不惧怕竞争：如果你把产品路线图给你的竞争对手，你最好能在建设上超过他们。
Rippling的野心渗透到公司的每一个方面，从工程和分销，到文化和终端价值。工程速度比大多数初创公司快得多。产品覆盖的表面积要大得多。一个更广泛的平台意味着更多的潜在买家。
拒绝渐进主义有弊端。忽视SaaS的玩法，会使投资者更难用传统方法来评估业务。以快节奏运行的文化可能会使员工保留成为挑战。避免人力资源信息系统的分类会使产品的定位更加困难。建立一个大规模的复杂平台需要多年的工程工作和庞大的资产负债表。
但是，如果Rippling成功了，它就会解开公司扩展的障碍，让聪明的人解放出来，致力于解决困难的问题。每个人都认为SaaS公司从根本上说是没有野心的，而Rippling却隐藏在众目睽睽之下。
产品：广度和深度
构建点解决方案的SaaS产品相对容易，促使大量的初创公司饱和于商业系统软件的每一个利基，优化深度而不是广度。
但是，Rippling并不是要建立一个软件公司。它要解决的是员工管理问题，需要在员工数据孤岛之间进行协调。Parker从员工数据资产开始：通过建立在员工记录之上，Rippling可以快速开发一个复合产品。该产品使Rippling能够迅速扩大到数千万的ARR。
Rippling还意识到，在广度或深度之间做出选择是一种错误的二分法。
许多商业应用都需要一套通用的基础设施。一个典型的C系列软件路线图在很大程度上是可预测的中间件：许可、报告、审批、合规。每个点解决方案公司都必须从头开始构建这些能力。
Rippling将这种共同的基础设施抽象为Unity：在其雇员图之上的一组中间件能力。Rippling只需要建立一次中间件，然后就可以在其所有模块中摊派投资，让工程师腾出时间来研究新的产品功能。随着Unity的强大，整个产品套件变得更加深入。广度和深度不一定是零和的。
员工数据之上的通用中间件层不仅使内部产品团队，而且使客户能够在其员工数据之上建立复杂的工作流程，远远超出了传统的人力资源用例。
这些工作流程否则几乎不可能执行：例如，Rippling客户可以配置自定义工作流程，允许销售人员根据他们在组织内的级别给予客户价格折扣。或者摄取Zendesk票据，以查看每个支持票据解决的工资成本。或者在业务数据的孤岛上运行报告。
使用案例的广度需要一个庞大的工程团队。SaaS游戏手册侧重于效率指标，如保持1:1的NNARR与燃烧的比例--这无意中打击了人们的雄心壮志，为狭义的效率定义换取了长期的上升空间。另一方面，与其他同等规模的公司相比，Rippling的研发支出是超乎想象的。
建立一个统一的中间件层反映了Rippling的雄心壮志的范围。但这是一项资本密集型的工作，需要一个异常庞大的工程团队。这对公司来说是一个挑战：它必须同时为一项大规模的工程努力提供资金，并将投资转化为运营杠杆。而且，由于Rippling触及如此多的系统，它具有更高的风险影响：如果它的基础设施出现故障或表现不佳，客户会受到更深的影响。
分销：重新捆绑的时代
累积的优势在软件中是罕见的。你可以增加品牌和产品的深度，但随着初创企业规模的扩大，事情会变得更加困难：随着你的客户获取引擎在核心市场上的饱和，增量客户的获取成本会更高，更容易流失。
CAC增加，保留率下降，产品开发速度减慢。
捆绑销售是Rippling的累积优势，抵消了传统的规模不经济。这意味着，与大多数成长阶段的公司不同，Rippling的核心指标随着时间的推移而改善。CAC回报率下降。增长速度加快。保留率提高。交叉销售率增加。
众所周知，公司随着时间的推移建立产品捆绑。但这主要是出于方便--很容易增加新的SKU，以销售给受骗者。Rippling的捆绑产品从第一天起就是其战略的核心，因此其影响波及整个企业。
当然，一个扩张性的产品会增加合同规模，从而增加LTV。但是，捆绑式产品也推动了销售和营销的效率。出现了全新的跨职能的用例来推销整个套件--例如，新员工入职时接触到SSO、工资和福利产品。而更多的产品功能增加了与不同买家角色产生共鸣的可能性。这些效率会降低CAC。
捆绑是销售对话的一个尾巴。如果你能以50美元的价格获得一个类似的产品，为什么每个员工每月要为五个不同的产品支付30美元（150美元）？而且，预算较少的公司可以购买额外的产品，而这些产品作为点解决方案是遥不可及的。这是软件领域为数不多的真正的积累性优势之一—在多个产品之间摊销销售，意味着你可以在赚更多的同时收取更少的费用。
拥有许多SKU还可以促进净美元的保留，远远高于行业平均水平。多产品套件可以实现零散的扩张：公司可以从一个或两个产品开始，然后随着时间推移购买更多的产品。
一旦客户知道你是一匹多面手，他们就会开始向你寻求新的产品。今天，鉴于其现有的分销和客户信任，Rippling的产品推出几乎可以保证成功。新产品在几个月内的收入和参与度指标是大多数初创企业在几年内就能达到的。这方面的极端版本是微软Azure：交叉销售是它建立有史以来增长最快的B2B业务的方式。
在过去的五年里，软件产品的激增表明，在十年内将会有数以千计的多亿美元的软件公司，但捆绑的重力将拉动软件走向整合。正如微软公司所证明的那样，一个广泛的产品组合应该导致更高的终端利润率，这表明软件公司的最终结果将是一个鲜明的幂律分布。
捆绑也有风险。由于Rippling比单一的软件市场要大，它不能整齐地归入其产品的Gartner类别中，这使得它更难找到客户。该产品需要用户花时间去了解，所以那些寻求快速评估的人可能会迷失方向。而垂直软件玩家可能比Rippling这样的水平玩家更敏锐地迎合迎合不同用户的需求。
文化：推动可能的极限
在争夺科技人才的战争中，许多公司在员工福利，甚至一周内的工作日数量上展开激烈的竞争。Rippling的雄心壮志要求卓越而不是平衡，这并不适合所有人。
该公司的核心价值是 "推动可能的极限"，这与现代初创企业的低调价值观形成了鲜明的对比。
Rippling雄心勃勃的文化始于其创始人Parker Conrad，他的特质反映了对产品的不懈关注。
他在LinkedIn上的职位头衔是 "客户支持"--他仍然亲自回复支持票，作为接近客户和改进产品的一种方式。他的办公桌正处于产品和工程的中间位置。
Parker还负责Rippling实例。他管理薪资，批准每一个雇员，并在系统中进行管理变更。他已经通过该系统亲自招聘了一千多名员工。当它在解决你自己的问题时，产品路线图就会自己写出来。
对于Rippling这种规模的公司来说，Parker没有行政助理，这是非常规的。这意味着你不能简单地滑到他的日历上。其结果是，他花在会议上的时间比一般创始人少得多，而花在产品上的时间则多得多。一个复合产品需要全神贯注。
Parker不喜欢琐碎的工作，这导致他在Zenefits（他的第一家人力资源信息系统创业公司）上了昂贵的课。但Zenefits的积极外部因素是，Parker从他的错误中吸取了教训，并赢得了一个筹码。他在Rippling公司成立一年内就聘请了一位总法律顾问，以确保他们的运作是严格的，减少文化风险。
如果没有对员工管理的深刻理解，就很难设计出员工数据战略。有了从Zenefits那里学到的经验，Parker以更高的意向性和谨慎性精心设计了Rippling。
Rippling的扩张性产品战略需要一个独特的模块化组织结构。每个产品都有一个相对独立的总经理和工程团队。鉴于每个子产品都有巨大的范围，它们就像一个更大的初创公司中的初创公司。事实上，Rippling在公司内部有超过50位前创始人，其中许多人正在管理各种产品部门。
每个微型创业公司都可以利用大公司的技术基础设施、分销引擎和现有客户群。但是，总经理模式需要对整个公司的资源进行复杂的协调--新产品领导人需要推动营销团队突出他们的能力，培训销售团队销售他们的产品，并与基础设施团队合作以确保后台支持他们的需求。这可能会因为有几个总经理而变得复杂。
当然，Rippling在营销方面也是雄心勃勃的，这应该不足为奇。它把Gusto的一封停止和终止信变成了一场病毒式的运动，把它的法律回应写成了诗的形式。Rippling甚至通过激进的透明度将客户支持延迟问题翻了个底朝天，将其变成了营销优势:
Rippling的雄心壮志可以转化为一个工作场所，其运行速度比今天大多数创业公司都快。当员工要求Parker开会时，众所周知，他会出现在他们的办公桌前，实时面对这些问题。
许多科技员工会对这种强度感到惊讶--这可能会导致更高的流失率。由于对技术员工的需求很高，Rippling将需要努力留住人才。
TAM：不仅仅是HRIS或工资单
如果你让别人来定义你的产品类别并遵循公认的游戏规则，你就是在按照别人的条件玩游戏，包括他们的市场规模。
围绕员工数据建立一个平台，使Rippling超越了传统的点解决方案的市场分析。因为Rippling不是一个单一的产品，它的市场规模不能轻易从行业报告中检索出来。
最狭隘的是，在人力资源信息系统中，Rippling可以从现有的ADP、Paychex和Workday等公司手中抢夺市场份额，这些公司的总收入超过400亿美元。这有可能高估了Rippling的可寻址市场：行业先例表明，为不同规模的公司客户服务具有挑战性：高端的人力资源信息系统是一个复杂的产品提升。尽管它已经开始证明它可以：今天有几家1000人以上的公司使用Rippling（包括Rippling本身）。其他创业公司如Gusto在几年前就已经搅动了自己的产品。
但我认为，传统的TAM数学低估了Rippling的机会。单一的TAM分析对多产品公司并不公平。例如，Salesforce的CRM，现在还不到其收入的一半。它的客户服务软件和营销云远远超过了原来的客户管理业务--CRM TAM对它们来说限制太大。同样，Rippling的SSO、国际薪资、软件供应和工作流自动化等附属业务也大规模地扩大了他们的市场规模，超过了人力资源信息系统。
Rippling还控制了软件分销，作为终端用户许可证的供应者，使其在商业软件生态系统中具有优势。很难量化作为软件分销层所获得的价值，但这对苹果和谷歌等其他领域的参与者来说肯定是有价值的。
如果Rippling成为员工数据的记录系统，它将重新连接整个商业软件领域。通过广泛的软件整合，Rippling可以成为跨越传统孤立的应用程序的连接组织。
总结
SaaS的智慧教给我们一些经验：从征服一个狭隘的市场开始，然后从那里开始扩张，每年增加的ARR至少与你燃烧的一样多，并且横向或纵向地建立你的产品。
Rippling完全拒绝这些规范。它忽略了Gartner象限的模仿战。它的楔子是一个数据资产，而不是一个狭窄的产品。它没有让SaaS指标支配它的战略。
Rippling让人想起了那些基础性的计算公司，它展示了现代商业软件的雄心壮志是什么样子。在软件渐进主义的时代，Rippling是一个不合时宜的东西。
雄心壮志带来了波动，同时促成了巨大的成功和特殊的风险。
一个雄心勃勃的产品战略意味着一个扩张的表面区域，就像罗马帝国。它可以变得巨大，但建设成本很高，有更多的领土需要抵御竞争，而且你可能会在途中耗尽员工精力。
但如果Rippling成功了，它就会缩小美国企业的行政阻力。
行政管理推动了流程和一致性。更少的时间用于开销，更多的时间用于创造。
作者：John Lutting
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全球雇佣-了解世界各地遣散费的赔偿标准（全球篇）
遣散费这个话题也许不那么让人愉快，但几乎所有公司都会无可避免地面对需要解雇员工的情况。对于有海外雇佣需求的中国企业来说，了解全球各地的遣散费规定，确保合法合规的处理当地员工的雇佣关系尤为重要。
今天GoGlobal带您一起了解以下各国遣散费的赔偿标准。
◆全球篇国家【亚洲国家】印度尼西亚
日本
菲律宾
韩国
【欧洲国家】
德国
波兰
意大利
西班牙
匈牙利
荷兰
【美洲国家】
美国
墨西哥
巴西
阿根廷
哥伦比亚
如您想了解全球其他国家遣散费和经济补偿金详情，烦请联系
enquiry.cn@goglobalgeo.com
或关注微信公众号：环瑀GoGlobal
印度尼西亚在印度尼西亚，遣散费因员工合同是固定期限还是无固定限期而有所不同。解雇无固定限期合同中的员工法定强制的解雇成本包括遣散费，服务年限费，补偿金（剩余年假、返回居住地的费用雇佣合同中约定的其他补偿）。根据解雇的原因，除了根据工作年限长短而不同的服务年限费和补偿金外，如下图所示，这些费用还适用0.5倍、0.75倍、1.0倍、1.75倍或2倍不同的遣散费乘数。当解雇固定期限合同中的员工时，员工有权在其雇佣合同结束后获得赔偿金。如果雇主在固定期限雇佣合同到期前终止该合同，雇主有义务支付员工直到雇佣合同结束之前的全部工资，以及相应的赔偿金。以下为赔偿金的支付标准：
日本在日本，遣散费不是一项法定的要求，但大多数跨国企业在解雇员工时都会支付遣散费。通常的金额是每工作满一年支付一个月的遣散费，加上30天的通知期或30天的代通知期补偿金。
很多企业也会有对雇员的未休年假进行买断。如果员工在企业工作了很多年，公司可以用退休津贴的形式支付遣散费，这种处理方式对员工个人有较大的税收优惠。
菲律宾
菲律宾法律承认两类可终止雇佣合同的原因：“正当原因”和“授权原因”。因“正当原因”被解雇的雇员无权获得遣散费或离职补偿金。但因“授权原因”被解雇的员工，根据解雇的原因不同，员工每工作一年的遣散费至少相当于半个月或整个月的工资。
非因严重业务损失而裁员而是为防止损失、疾病、关闭或停止业务而裁员的情况下，遣散费最低限额为每工作一年支付半个月的工资。由于裁员或因企业启用了节省劳力的机械设备而离职的员工，每工作一年，可享受一个月的最低遣散费。
韩国
韩国的遣散费规定相对特殊，在员工自愿退休及因故解雇或员工辞职的情况下，雇主也应支付遣散费。
根据《雇员退休收入保障法案》，韩国的正式全职雇员有权在被解雇后的14天内获得遣散费，全职一般定义为每周工作时间超过15小时，或每个月超过60小时。对于已工作超过一年的雇员，遣散费应为每一个工作年限对应补偿一个月工资，平均月工资则以雇佣合同终止前三个月的工资计算。
雇主必须提前至少30天通知员工，如果没有提前通知，则将被要求向员工支付30天的工资作为代通知期补偿金来代替通知。
根据韩国法律，只有员工才能获得遣散费。员工一词被定义为按照雇主的管理提供劳动以换取工资补偿的人。然而这一定义并不仅仅取决于合同中对员工职位的描述，举例来说，即使合同将当事人定义为独立承包商或代理人，但如果法院认定该角色具有典型的雇佣关系特征，那么此人仍可被归类为员工。关注”环瑀GoGlobal”官方微信了解更多关于独立承包商和员工的区别。
德国
德国的劳动法明确要求终止合同的行为必须是合理的，且符合德国的法律。如要合规合法地解雇雇员员工，雇主必须在终止日期前4周以书面形式通知员工。而，解雇工作超过20年的员工，法定通知期则为7个月。
若雇主有正当的解雇理由，且已向员工按规定发出通知，那么雇主无需支付遣散费。但在裁员的情况下，雇主则需要支付遣散费，每一个工作年限折算为半个月的工资。
波兰
波兰劳动法规定，如果雇主有20名或以上的员工，且员工因雇主的过错而被解雇，那么雇主必须支付遣散费。遣散费总额取决于员工为雇主工作的年限，详情如下：
员工工作未满两年时，雇主应支付一个月工资作为遣散费。
员工工作年限在2年至8年之间，雇主应支付两个月工资作为遣散费。
员工工作年限为8年以上的，雇主应支付3个月工资作为遣散费。
意大利
在意大利，并没有一般意义的法定遣散费，取而代之的是终止雇佣关系补偿金（TFR），即为劳动法所要求的雇主为每位员工所预留的资金。由于TFR是每月按工资比例存起来的累计总额，因此不被视为是传统的遣散费。
员工的TFR总额按一年的工资总额除以13.5，再以每满一个工作年限就增加1.5%的方式来计算。无论什么情况，包括但不限于解雇、自愿辞职、残疾、死亡等，雇主都应向员工支付这笔终止雇佣关系补偿金。
西班牙
在西班牙，如因员工违纪性问题而被解雇，公司可以不支付员工遣散费，除非法院裁决宣布该解雇不公平。
西班牙的遣散费是根据两个要素来计算的-员工的工龄和日薪。如雇主因客观原因而解雇员工,遣散费赔偿标准为每工作1年对应支付20天工资，最高金额为员工12个月的工资。如果法院认为该解雇是不公平的，或者公司在调解庭或法院面前承认该解雇是不公平的，那么相关的遣散费为员工每工作1年对应支付33天的工资，最高为24个月的工资。
日薪的计算需要考虑到12个月的所有工资收入，公司应该将所有的工资概念的收入包含在内，包括福利性工资（非现金福利）和加班工资。因此，奖金、奖励和不定期付款都应包括在内。只有额外的工资概念应被排除在外。在某些情况下，股票期权将被计算为遣散费。
匈牙利
在匈牙利，员工如果因公司业务运营原的因而被解雇，只有工作超过3年的员工有权获得遣散费。
遣散费的金额是该员工最低不少于一个月，最高不超过六个月的工资，具体金额取决于该员工为公司的工作年限。具体雇佣合同也可以规定更高的遣散费金额。
如果终止雇佣关系是在员工有权领取养老金之前的五年内发生的，则遣散费必须增加1-3个月的工资，具体数额取决于该员工为公司的工作年限。
如果雇主解雇的原因与员工的行为或能力有关，或者员工已经有权领取养老金，则雇主无需支付遣散费。
荷兰
荷兰的劳动法规定被解雇的员工从其雇佣合同的第一天便有获得遣散费（法定离职金）的权利。遣散费为每个日历年度，员工将获得月薪的三分之一作为遣散费。该遣散费的上限为83,000欧元，或者如果该员工有权获得更高的年薪-则上限为该员工一年的年薪。
如果由员工提出终止雇佣合同，雇主无需支付遣散费，除非该终止是由于雇主的严重过失行为造成的。如果雇主以长期职业病为由解雇员工（患病两年后），员工可以申请遣散费作为补偿。
美国
美国的劳动法规定了“自由”雇佣的原则，这一概念在大多数国家并不存在，相反，大多数其他司法管辖区都有关于解雇的法定准则，其中包括了必须支付遣散费。如果没有进行适当的计划或管理，那么在解雇过程中的任何失误，尤其是关于履行遣散费支付义务方面的失误，都可能给企业造成一定损失。
美国遣散员工支付遣散费几乎没有联邦统一的标准，不同的州政府有各自不同的劳动解雇规定，如果员工在正常情况下被公司无理由解雇，遣散费通常根据员工职位、工作年限以及公司财务状况，双方进行协商谈判。
墨西哥
墨西哥的遣散费/经济补偿金主要根据解雇时的不同情况有所变化。
如果员工主动辞职，雇主必须按比例支付所有应付福利，包括直至离职日的奖金。如果员工的工龄超过 15 年，则还有权获得每工作一年享受 12 天工资的工龄保险费，最高限额不超过现行最低日薪的两倍。
如果由于雇主的原因终止雇佣关系，雇主必须按比例支付所有应付福利，包括直至离职日期的奖金，以及员工(没有最低工龄要求)每工作一年享受 12 天工资的工龄保险费（但最高不超过最低日薪的两倍）。
雇主无理由终止雇佣关系的，员工有权获得以下一次性遣散费：(1) 三个月工资总额 (2) 员工每工作一年支付 20 天工资；(3) 每工作一年享受 12 天工资的工龄保险费（但最高不超过最低日薪的两倍）；以及 (4) 任何应付福利。
巴西
巴西有五种不同类型解雇下的遣散费：
雇主无故解除：雇主需支付员工未付工资余额、按比例折算的13薪，累计假期加上三分之一奖金、按比例折算的假期加上三分之一奖金、、员工个人账户余额中的50%的遣散基金 (工龄保障基金) 罚款。员工也有权提取 FGTS 100%余额并领取失业保险。
雇主因故解除：支付工资余额和累计假期加上三分之一奖金。
双方同意的解除：一半的支付代通知期补偿金及一半的工龄保障基金FGTS罚款 (员工部分)，以及全额支付在第一条无故解除中应支付的其他劳动津贴。在这种解除形式中，员工最多可以取出工龄保障基金FGTS余额的80%，但无权领取失业保险。
员工辞职：雇主需支付员工未付工资余额，按比例折算的13薪，累计假期加上三分之一奖金，按比例折算的假期加上三分之一奖金；
阿根廷
在阿根廷如果雇主无正当理由终止雇佣，雇主必须支付员工强制遣散费，具体规定如下：
工龄补偿：每工作一年（超过 3 个月算一年）补偿一个月的工资，以上一个工作年度的最高月薪为计算基础。根据相关工会条例，该补偿一般有上限，但不得低于员工月薪的 67%。
支付代通知期补偿金：雇主必须按照规定提前发出书面终止通知。如果雇主未发出此类通知，则必须支付通知期补偿金代替通知期。视情况而定，可能是 15 天工资、一个月或两个月工资。按照惯例，大部分雇主选择支付这笔代通知期补偿金而不是提前通知员工。
本月未工作天数：被解雇的当月，员工有权获得当月全额工资，哪怕其工作时间不满一个月。如果解雇不是在当月的最后一天发生，雇主必须支付未完成天数的工资，解雇当月以完整的天数发薪。
未使用假期的补偿：员工有权根据解雇发生当年的有效工作天数获得与假期工资相等的补偿。
法定年度奖金：员工有权按比例获得13 薪。
如果雇主以正当理由终止雇佣关系，员工无权获得上述全部强制遣散费。但是，如果员工对解雇提出异议，并且法院认为解雇的原因不足，雇主被视为违反雇佣合同的主要义务，则法院可以判雇主向员工支付强制性遣散费甚至增加遣散费。阿根廷的雇佣关系立法对雇主来说变得更具争议性和挑战性，因此最谨慎的做法是在劳工当局面前签署包括全面免责在内的调解协议。
哥伦比亚
在哥伦比亚，雇主可以无故单方面终止雇佣合同，但需要支付员工遣散费。如果终止是由雇主单方面提出且无理由，除了最终工资外，员工还有权获得遣散费。此类遣散费的计算方法如下：
对于签订长期雇佣合同的员工:
• 对于月收入低于最低法定月工资 10 倍的员工，遣散费为工作第一年等于偿付30 天工资和以后工作每一年等于偿付 20 天工资（不满一年的按比例）
• 对于收入等于10 倍最低法定工资或以上的员工，遣散费为工作第一年等于偿付 20 天工资和以后工作每一年等于偿付15 天工资（不满一年的按比例）
• 对于签订固定期限雇佣合同的员工，遣散费将等于该员工直至协议期限届满的工资。但在任何情况下，遣散费都不得少于 15 天的工资。
总结企业在做出任何解雇的决定之前，需充分考虑并了解雇佣地区的解除和遣散费的要求，这将帮助雇主更好地作出决定，避免可能发生的劳动纠纷。许多企业在海外未设立实体机构前，会通过全球雇佣外包服务商(EOR) 来雇佣海外当地员工，在该雇佣模式下，服务供应商是最终的合法雇主，因此在真正实行解雇行为之前，任何有关解雇的决定都建议先与服务供应商讨论并达成一致。这亦是GoGlobal所坚持的准则，因为这将保护客户免受因不熟悉当地雇佣法律和实践而造成的损失。在GoGlobal的帮助下，员工的离职程序能在快速、合规且高性价比的情况下完成。一般情况下，雇主与员工共同达成离职协议是理想的解决方案。
关于GoGlobal
GoGlobal帮助中国企业在亚太、欧洲、美洲等50多个国家，通过全球雇佣外包(Global Employment Outsourcing)的模式实现无需耗时耗力设立公司也可雇佣海外员工迅速展开海外业务。我们的国际专家团队在全球各地协助中国企业处理各地员工的雇佣问题，合规合同、税务、薪资发放、法定福利和保险福利等各类繁琐的海外人力资源雇佣事宜。
GoGlobal 为中企出海提供专业可靠的国际人力资源服务，是中企值得信赖的全球人力资源合作伙伴。为了加大对中国区客户的支持，经过我们中国团队的争取GoGlobal近期推出2022年度针对境内支付人民币的客户给予大幅度下调服务费的优惠福利。调整后基本按成本价回馈新老客户，优惠详情请联系GoGlobal。
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