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Elon Musk宣布特斯拉停止远程工作，马上回到办公室，首富在逆行吗？
编者注：
Elon Musk 5月31日连着发了两封邮件告诉特斯拉的员工，远程工作不再被接受，一开始是发给高管，后来补充了一封是告诉所有人都要进办公室工作满40小时每周。
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根据推特网友的发布的内容显示，Elon Musk发布了两封备忘录显示要求回到办公室。
可能觉得这个大家容易误以为是给高管的，随后又补充了一个给全员：
马斯克说："你的级别越高，你的存在就必须越明显。"这就是为什么我在工厂里花了那么多时间--让生产线上的人看到我和他们一起工作。如果我不这么做，特斯拉早就破产了。"
在他给特斯拉高管人员的备忘录中，马斯克还写道，"任何希望从事远程工作的人 "必须每周至少在办公室工作40小时，这一点被两个支持特斯拉的Twitter账户发布，这位亿万富翁似乎也证实了这一点。他补充说，那些拒绝的人应该 "离开特斯拉"。
斯坦福大学经济学教授尼克-布鲁姆说，马斯克对SpaceX和特斯拉员工的指令是科技公司中最严格的。他说，许多科技公司反而考虑了混合模式，员工可以在部分时间在家工作。
布鲁姆说，他预计SpaceX和特斯拉将失去约10%至20%的现有劳动力，其他公司的招聘人员将试图通过提供更灵活的工作选择来挖走他们的员工。
马斯克长期以来一直以苛刻的老板而闻名。有时，他试图树立一个努力工作的榜样，开会到深夜，不分昼夜地给员工发送电子邮件，甚至在特斯拉工厂里睡觉，以帮助在2018年提高产量。
你会喜欢这样的老板吗？
这可能不是最吓人的，你还记得2020 年，时任 Twitter 首席执行官的Jack Dorsey 通知员工，他们中的许多人将被允许永久在家工作。但是马斯克在对Twitte进行440亿美元的收购计划，谁知道换了老板后，还算数吗？？不过Twitter 发言人Adrian Zamora)表示，Twitter 没有计划改变其弹性工作政策。
还记得Airbnb前段时间刚宣布可以在世界各个地方工作，Airbnb表示：从COVID-19大流行开始，一个新的旅行世界出现了。数百万人现在对他们的生活和工作地点更加灵活。为了应对这种新发现的灵活性趋势，Airbnb宣布允许员工在任何地方生活和工作的方法，以及我们将如何与目的地合作，帮助他们吸引远程工作者。
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【重磅】最新全球人力资源上市公司创新品牌市值TOP20榜单，截止5月31日周二收盘
HRTechChina权威发布最新版全球人力资源上市公司创新品牌市值TOP20榜单，全球人力资源上市公司创新品牌Top20榜单是HRTechChina在长期关注全球人力资源服务及科技发展过程中专门打造创新榜单。
全球人力资源上市公司创新品牌市值2022年度Top20榜单以5月最后一个交易日（5月31日周二当地时间）收盘市值和股价为基准，更多可以看榜单和后续解读。
关于创新品牌榜单评选核心基于以下几个方面：
对于中国HR科技及服务行业具有极大参考和标杆作用
实际业务发展中具有创新业务和创新举措
不同业态和不同国家的多样性分布考虑
参考HRTech LRP®品牌监测指数
榜单不包含市值核心构成非HR业务的公司
设有动态调整和变化（最近变化还是比较多的）
全球人力资源上市公司创新品牌市值2022年度5月TOP20榜单
更多信息可以关注 HRTechChina.com
5月31日全球各地收盘后，5月市值成绩单已经尘埃落定，一起来看下整体表现！
从榜单中可以看出本月市值和上个月市值的对比，整体来讲只要不跌，排名就有可能上升。或者跌的少一些就也可能上升1、2位。
Workday5月26日公布2023财年第一季度财报（截止2022年4月30日），总收入14.3亿美元，同比增长22.1%，订阅收入为12.7亿美元，比去年同期增长23.2%。截至2022年4月30日，现金、现金等价物和有价证券为62.6亿美元。
Workday将2023财年的订阅收入提高到55.37亿美元至55.57亿美元之间，同比增长22%。我们预计第二季度的订阅收入为13.53亿美元至13.55亿美元，同比增长22%。
Workday财报发布后，低于市场预期。盘后大跌9%，每股153美元，创1年来历史新低。主要是因每股盈利预期低于市场。
截止5月31日，我们可以看到每股为156.3美元，市值为397亿美元，低于400亿美元。
有着体验管理第一股之称的Qualtrics，更是本年度跌幅最大的股票之一，年初至今跌幅达到了60%。5月31日还宣布了资生堂集团为全球员工体验项目选择Qualtrics。
任仕达最近表现都非常不错，进一步上升排名达到了第6位。市值也达到104.53亿美元。
特别注意，因以美元为单位，所以在汇率换算中会有一定的浮动，仅供参考。
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【员工体验】案例：沃尔玛HR副总裁谈如何使用技术来装备我们的员工：Me@Walmart
每周有超过 2.2 亿顾客在沃尔玛购物。鉴于快速变化的零售环境，沃尔玛正在大力投资于科技，让他们可以轻松地与我们一起购物，无论他们想要什么。
另一方面，全美约有 160 万员工在沃尔玛工作，这比旧金山、丹佛和西雅图等城市的人口还要多。以这样的规模工作是一个巨大的机会和一项重大责任，我们专注于为每一位员工做好准备。
作为美国最大的私人雇主，我们的员工代表了他们所服务的社区，并构成了美国人口的不同组成部分。这就是为什么我们旨在为他们提供消费级产品，使他们的工作更轻松，并使沃尔玛成为一个理想的工作场所。就在今年，我们推出了一款令人难以置信的全新一体化关联应用程序，名为 Me@Walmart，由我们世界级的全球技术团队创建。我们还免费为我们一半以上的美国员工提供Galaxy 智能手机。
对我们来说，一切都是为了简化客户和员工体验。对于客户，我们从头到尾绘制出他们的整个购物体验，以便我们可以识别和消除摩擦点——通常是通过技术。
我们将同样的镜头应用于我们的员工旅程——我们的员工从他们在沃尔玛申请工作到他们职业生涯的各个阶段所经历的道路。我们像对待客户一样对待我们的员工，并解决问题以大规模简化他们的工作。所有 160 万员工都需要这些工具才能在当前工作中取得成功，同时还要为他们个人和职业生活的下一步做好准备。
每家成功的公司都在不断寻找满足客户需求的新方法。我们尝试对我们的员工做同样的事情，我们看到了很好的结果。
员工希望通过简单直观的技术来反映他们在家中使用的东西，以他们的生活方式工作。所以这就是我们给他们的。今年，我们内部的全球技术、产品和人员团队联手为我们的员工提供了一些令人难以置信的消费级产品。
每家成功的公司都在不断寻找满足客户需求的新方法。我们尝试与我们的员工做同样的事情，我们看到了很好的结果
Me@Walmart 应用程序可在公共应用程序商店中获得。这个名字说明了一切：这个应用程序将成为员工所需的一切的一个位置。一些最受欢迎的功能包括：
• 日程安排：收银员可以在家中登录应用程序查看日程安排，如果他们有想要参加的家庭活动，甚至可以与其他团队成员换班。
• 打卡：一旦员工到达商店进行下一班次，他们就可以使用该应用程序直接通过手机打卡，而不是去打卡。
• 帮助销售现场的客户：服装部门的员工可以使用应用程序的人工智能功能 Ask Sam，快速帮助客户找到他们要找的牛仔裤。如果他们的商店没有库存，他们可以查找最近的商店，或者让客户知道在线订购。
• 工作交流：员工可以通过使用应用程序的对讲机功能轻松地相互交流。例如，如果事情变得繁忙，库存商可以要求一些额外的货运帮助。
• 空前轻松地上架：库存员工可以使用该应用程序正在申请专利的增强现实技术快速扫描并确定哪些产品已准备好进入销售区，这一功能所需时间仅为之前手动流程的三分之一。
所有员工都可以使用这些功能，最令人兴奋的是这仅仅是个开始。我们将继续向 Me@Walmart 应用程序添加新功能，以便我们的员工可以更轻松地完成工作。
当我们这样做时，我们希望为员工提供一款时尚的新设备，以使用该应用程序并简化工作。这就是移动设备的用武之地。如果员工愿意，他们可以将 Galaxy 智能手机用作工作和个人设备。他们基本上可以在同一设备上的两部独立手机之间来回切换。手机的工作端使他们能够使用 Me@Walmart 应用程序和访问实时的销售现场培训。
然后他们可以随心所欲地使用个人方面，拥有他们习惯拥有的所有功能和隐私（沃尔玛无法访问个人数据。）他们可以发短信和发送电子邮件，让他们的孩子观看 Netflix 和 TikTok，或者甚至注册我们的 Live Better U 福利，支付员工 100% 的大学学费和书本费——您可以说是。
这是他们使用的手机。许多学校在年初给学生笔记本电脑。虽然它最终是学校的笔记本电脑，但学生们可以把它带回家并作为他们的个人电脑使用。当他们完成学业后，他们会将其归还。这是一个类似的模型。
我们从员工那里得到了压倒性的积极响应，我们认为这将是一种招聘工具，可以帮助我们吸引未来的优秀人才。手机和 Me@Walmart 应用程序是公司如何利用技术并将业务推向未来的两个很好的例子。
零售是一个令人兴奋的行业，我们为员工提供了一个很棒的套餐。他们是我们的竞争优势，他们每天都在为他们的社区带来改变。
因此，我们正在利用技术对他们进行投资，消除摩擦，并为每个人在沃尔玛取得成功创造一条道路。我们正在为零售业的未来做准备，我们正带着我们的员工一起踏上这段旅程。
作者：Drew Holler，美国沃尔玛人力运营高级副总裁
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【未来工作】2030年人力资源的未来会是什么样子？
如果说2020年的转折没有教会企业和人力资源专业人士什么，但有一点，那就是工作的世界正在发生巨大的变化。好消息是，根据Sage的报告，72%的人力资源部门说他们现在在人力资本管理方面有更大的影响力，87%的企业高管同意，COVID-19加速了人力资源部门的变化，比如部门有更大的影响力。这意味着人力资源专业人员之前所面临的责任正在增加，他们需要为即将到来的持续变化做好准备。
未来主义和远见的定义是什么？
由于世界各地的人类都试图预测未来，社会方面的未来主义是通过观察当前的趋势来研究人类行为，以预测未来可能的发展。 在 "数字人力资源领导者 "播客的一集探讨2030年人力资源的未来的节目中，身为未来学家、作家和行政辩护顾问的Gabriele Rizzo解释说："未来主义是一种古老的、有些不正确的谈论预见性的方式，或多或少与未来学或未来学平起平坐，所以它是一种旧式的、古老的提法。"
他继续解释并加以区分："展望处于未来研究和战略之间的交叉点。预见不是把未来作为一个目标来达成，而是作为一个可扩展的结构，只有这样才能在当下开启对更好的决策的更多理解。前瞻性是在未来的可能性、趋势和主题的锥体中消除体积的能力，以防止主动权的丧失和提供战略建议。"
因此，意思是说，预见性使人力资源专业人员和企业领导人有能力确定可能发生的事情和原因，这样他们就可以制定商业战略来应对这种事情发生的可能性。
如何将未来主义应用到人力资源中？
预测可能的未来的能力因人而异，未来主义是可以学习的。未来主义素养是一种强大的技能，使人力资源专业人员有能力应对21世纪所带来的挑战。而一旦获得这些才能，人力资源专业人员就能发挥出坚实的作用。
通过使用未来主义，人力资源专业人员可以防止丧失主动权，并在艰苦的研究、设计、工程和开发人力资本政策和程序的基础上提供战略建议，更倾向于成功。这是因为他们对各种可能性有一个更广泛和更干净的看法，进而做出更好的决定。
实施未来主义的另一个手段是通过提高人力资源黑客主义学科的技能，它包含了对修补和摆弄一些不同想法的热情，无论它们是新的、扩张性的、甚至是激进的。它是玩弄双刃剑概念的想法。
换句话说，它就像找到没有看到的角度。走少有人走的路。挑战既定的规范。并在一个非常迅速和敏捷的正统观念中茁壮成长。
因此，实施未来主义是为想象不到的和不可想象的事情做准备。而这一切都很重要，因为今天的公司需要预测未来，并正确预测遥远的未来，例如可能对组织实现既定目标的能力产生负面影响的干扰。
为什么人力资源领导者在帮助组织为未来做准备方面如此重要？
人力资源和人力资源领导者对公司的发展和未来规划至关重要。作为组织最重要的资源之一--员工的管理者，人力资源部门努力保持员工的敬业度和生产力。人力资源部门和人力资源领导者根据他们的经验和人力资本分析对未来的预测有助于企业克服未来的挑战，在紧张的劳动力市场中保持竞争力。
人力资源部门的领导人，如HRBPs、人力资本分析领导人和CHROs，都能亲眼看到整体员工体验中需要解决的问题。为了让公司为未来做好准备，他们收集相关的数据，并将他们的发现和洞察力传达给企业领导，以便实施富有成效的解决方案。
最后，他们是由他们的数据支持的结论所产生的变革的倡导者。他们将成为沟通者，为公司努力实施的改进创造信任和兴奋。主要是因为他们是企业领导和员工之间的调解人。他们有能力劝说积极的变化，然后激励利益相关者采取行动。
为了让公司看到工作场所的灵活性，加速数字化转型，以及加强与所有利益相关者的关系，公司比以往任何时候都更需要人力资源部门和人力资源部门的领导者所能提供的服务。
人力资源部门如何为未来而改变？
在人力资源的未来，最普遍的变化是这个行业正在发生的快速变化。在90年代，人力资源部门正进一步从以前的重复性行政职责转变为在业务中发挥更多的分析作用。但是，在过去20年里，在COVID-19改变了工作的面貌之后，原本缓慢而稳定的进展突然变成了一场马拉松。
人力资源专业人员看到了更多的挑战，并在与 "完美风暴 "作斗争，因为他们要努力满足现在比以往任何时候都有更多反对意见的人才的需求和愿望，并以伟大的辞职来见证。据CIPD称，影响未来几年的许多影响因素包括：
内部变革--包括业务结构和流程
数字化转型--包括技术的创新
不断变化的人口和D&I战略--涉及改善平等状况
多样化的雇佣关系--涉及灵活性和适应性
可持续性、目的性和负责任的业务--包括透明度和沟通
根据德勤的一份报告，人力资源的未来不仅会影响劳动力，而且会对社会和商业领域产生影响。
他们预见了几种可能的未来，但最理想的是更加有效和高效，未来的人力资源将看起来与过去几年非常不同，并且是：
更加自动化
随着人工智能和技术的发展，人力资源部门的许多繁琐和耗时的职责将用自动化流程来处理，如申请跟踪和审查，员工入职，学习和发展监测以及员工敬业度。数字化转型的影响将分配给人力资源专业人士时间，使他们的精力转移到人力资本管理的其他方面。此外，IT还将赋予人力资源部门另一种设备，在员工有问题或需要处理某些事情时提供支持。
更多的数据驱动
由于人工智能和技术的进步，人力资源部门将引导公司走向更好的成功之路。随着人力资源专业人员提高技能，掌握收集和解释信息，以便向利益相关者提供洞察力，他们的贡献将更加注重他们的影响和业务成果。正如大卫-格林在他的2022年人力资源预测和趋势中所探讨的，组织已经持续投资于人力资本分析。
实际上，在短短12个月内，从2020年做调查开始，我们看到在我们调查的公司中，人力资本分析专业人员与整体全职雇员的比例，已经从1比4000提高到1比2900，这是相当大的增长。而这些公司中的75%告诉我，这些职能在未来18个月内会有更大的增长。
更加注重人性化
员工已经开始喜欢为那些对他们的福祉和职业发展表现出真正兴趣的公司工作。人力资源的重点将更多地转向对员工的关怀。随着人工智能和技术处理工作的行政方面的时间被收回，以及从数据支持的见解中获得的知识，人力资源部门将对员工的心理健康、职业发展和培训有更大影响。
更加敏捷和灵活
混合工作证明了人力资源部门如何迅速转变，以满足新的工作环境的需求。重点将是继续支持在不同地点工作的员工的独特需求，同时继续监测他们的工作/生活平衡和心理健康。
更加值得信赖和社区建设
员工们现在比以往任何时候都更希望为一个与他们的核心信念相一致的公司工作。从人力资源专业人员的辛勤工作中，未来将看到更多的透明度和公开的沟通，所以员工都知道共同的目标。从共同的信念出发，员工将有更多的包容感，提高他们对组织的敬业度。
Gabriele Rizzo在谈到员工敬业度时补充道：“我认为他们只有在关心的情况下才能达到诚实的敬业度。如果他们对员工的愿望感兴趣，当他们提出要帮助共同设计他们工作以外的生活，要做到这一点，他们需要了解他们，他们就需要了解他们的员工。而这个名字，了解你的员工，其缩写是KYE，这来自于著名的KYC缩写，了解你的客户，这来自于金融世界。因此，在金融界，KYC战略已经被开发出来，以避免欺诈攻击、腐败、洗钱，并进入业务的可持续性和成功。”
主要启示
对今天的人力资源领导者和决策者来说，最好的建议是开始实施展望实践，在知情选择的基础上做出未来的决定，并对未来几年可能出现的破坏有更广泛的了解。这样一来，组织就能为未来做好准备。
作者：Manpreet Randhawa
来源：myhrfuture
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Workday研究显示：CHRO 是变革的倡导者
Global Study: CHROs Are Champions of Change
As ways of working and employee expectations change, the role human resources (HR) leaders have in how their businesses adapt to those changes is more important than ever.
随着工作方式和员工期望的变化，人力资源 (HR) 领导者在其企业如何适应这些变化方面所扮演的角色比以往任何时候都更加重要。
大流行期间，随着几乎每个行业的工作环境都发生了变化，人力资源 (HR) 领导者已成为人们关注的焦点。从引导员工适应对工作和日常生活的前所未有的限制，到跟上日益激烈的竞争以吸引和留住人才，CHRO 的作用在责任范围和重量上都有所增加。
角色的广度继续推动重要的变化。“缩小加速差距：迈向可持续数字化转型”，我们对 1,150 名高级业务主管（其中 268 名是人力资源主管）进行的全球调查发现，64% 的人力资源主管对他们的团队加速转型的能力有信心或有些信心——并通过扩展实现业务变革。
“HR 有机会教组织如何通过敏捷实验的视角看待工作、工作关系以及组织和团队设计，”University of Marshall 商学院名誉教授和高级研究科学家 John Boudreau 博士说南加州 (USC)。
那么，人力资源领导者的角色具体是如何演变的呢？CHRO 以哪些方式利用这个机会来激发和促进整个组织的变革？
新时代的人力资源领导者
人力资源部门更加意识到不同团队之间明显的不同需求和问题，并且更擅长在业务的各个层面领导正确的对话。这种意识正在培养一种雄心勃勃、协调一致的心态：在我们的研究中，37% 的人力资源领导者表示，在提供支持新计划所需的人才方面，他们在某种程度上或显着领先于企业。
技术平台 Dashlane 的首席人事官 Ciara Lakhani 说：“这种流行病确实向所有人证明，能够非常迅速地进行调整、非常适应以及在做各种各样不同的事情时感到自在是很重要的。”
“人力资源团队需要准备好在没有现有最佳实践的情况下自信地执行新职责。”
虽然许多组织——尤其是他们的人力资源团队——不得不快速开发新的混合工作最佳实践，但过去两年的气候需要更加关注多样性、公平和包容性 (DE&I) ; 可扩展的学习和发展；以及个性化的招聘和招聘策略。
倾听员工的心声
“大辞职”只会增加人力资源领导者创造最佳员工体验的压力，因为他们努力吸引、吸引和留住人才。
“人们正在用脚投票，”Workday 首席战略官 Pete Schlampp 说。“突然之间，员工的声音对业务产生了明显的影响，企业不得不密切关注。”
根据金融服务公司保诚的数据，2021 年 9 月，46% 的全职美国成年人正在考虑或积极进行新的求职。很明显，鉴于大流行和相关的中断，工人们正在重新评估他们想要从自己的职业生涯中得到什么，并更仔细地思考他们如何投入时间和精力。但 Sapient Insights Group 的研究表明，虽然这一运动将在 2022 年在全球范围内增加，但在欧洲、中东、非洲 (EMEA) 和亚太地区 (APAC) 等市场推动这一运动的情绪集中在提高灵活性，新的职业方向，更大的发展机会。
因此，人力资源领导者不能对减员做出假设。他们必须准确了解自己公司独有的激励因素。这只能来自分析与其技能、动机和敬业度相关的员工数据。
数据和技术可以简化性能
尽管人力资源领导者对推动变革充满信心，但他们也意识到技术必须发挥更大的作用。我们的研究表明，43% 的人对他们的团队利用技术提升人类绩效的能力没有信心。
根据南加州大学的 Boudreau 的说法，这种缺乏信心通常是由于团队对传统方法过于适应，因此未能探索更多新颖的新兴方法所提供的可能性。“可能缺乏成长心态，这意味着[无法看到]变革或自动化是积极的。关于数字化转型可能存在一些过时的假设——例如它取代了工作中的人——以及技术人才不足。”
但是，如果人力资源领导者能够克服这些障碍并完全接受数字化转型，他们就有机会进行试验，并使他们的组织成为创新中心。
亚航人力资源卓越与运营中心负责人 Bilal Waris 表示：“理解数据的能力——寻找什么，如何分析数据，如何分析数据，以及如何呈现正在发生的事情的故事——现在比以往任何时候都更需要所有这些能力。”
Dashlane 的 Lakhani 表示，这些变化需要立即开始：“入职长期以来一直是一个被忽视的领域。人们的第一印象会影响他们对公司的整体感觉，”她解释道。
Dashlane 希望提升入职体验的一种方法是使用成功候选人的面试笔记来定制相关博客和有用信息的计划，为他们的入职日期做好准备——更深入地研究候选人兴奋或好奇的主题，实例。
CHRO：准备好领导冲锋
今天的 CHRO 已准备好领导组织变革。我们的研究表明，人力资源领导者比其他企业领导者更有可能认识到他们的业务所处的位置与竞争所需的位置之间的差距 (56%) 并领导工作以缩小差距。
“COVID-19 无疑加速了工作组织和工作关系的变化；这种演变可能加速了原本需要 5 到 10 年的变化，而现在只需要两年时间，”南加州大学的 Boudreau 说。“这些影响是深远的，并将持续下去，这种变化的基本领域之一将是人力资源与财务、运营、IT 和设施等其他学科的关系。”
很明显，随着商业环境的变化，高级管理层必须比以往更加紧密地合作，CHRO-CFO 轴就是一个很好的例子。大辞职导致财务领导者在引导公司穿越这一新领域时做出越来越复杂的预测，而不断上升的招聘成本和整合混合工作模式的需求增加了进一步的挑战。CHRO——在 CIO 的帮助下设计更好的员工体验——将是重新设计企业与其员工之间关系的核心。
关于研究
Workday 对 1,150 名业务领导者和高级管理人员（最高管理层或其直接下属）进行的调查旨在了解数字化转型对三个核心业务职能的影响：财务、人力资源和 IT。受访者来自北美、欧洲和亚太地区的 13 个行业，其中零售业 (16%)、技术 (12%) 和金融服务业 (11%) 的比例最大。
除了这项定量研究之外，在 2021 年 9 月至 2021 年 11 月期间，我们的研究合作伙伴 Longitude（一家金融时报公司）对来自财务、人力资源和 IT 职能部门的高级商业领袖和转型专家进行了深入的定性访谈。
作者：Josh Krist
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投资于员工体验（EX）管理 — 每个人力资源领导者都应该知道的事情
员工在公司所经历的一切，从他们浏览职位空缺的第一时间到他们离开的那一天，都是员工体验（EX）的总结。对于那些已经利用了客户体验（CX）管理的力量的公司来说，重要的是要知道CX和EX是相互关联的。积极吸引员工的公司的客户忠诚度比那些没有这么做的公司高出233%（Aberdeen集团）。员工体验（EX）管理将有意识的员工体验的力量与改善客户体验和长期收入联系起来。
为什么员工会被公司吸引？是什么让他们留下来？他们需要什么来成长和发展？他们为什么离开？人们希望从他们的职业中得到比薪水更多的东西，他们期望雇主能满足他们不断变化的需求。有了正确的员工体验战略，你可以推动敬业度、成就感、增长、保留、招聘和收入。在此，我们将分享员工体验的关键成果，以说明投资的理由。
什么是员工体验？
首先，让我们定义一下员工体验。员工体验不是一个时间点，不是脉搏调查，不是办公室福利，不是加薪，也不是快乐时光。它是员工和/或候选人在某一特定组织的旅程中所看到、做到、想到和感觉到的一切。
这个旅程可以被分成八个不同的阶段：
吸引：员工体验的第一阶段开始于工作之前。这时，雇主创造了一个强大的声誉，作为一个有吸引力的雇主，吸引了顶级人才和兴趣。
招聘：所有与雇用新员工有关的步骤都是招聘过程的一部分。诸如合作招聘、明确的标准等等，都会影响新员工的感受。
入职培训：接下来，让新员工尽快了解团队的流程和期望是员工体验的另一部分。虽然经常有压力要催促这个过程，但事实表明，入职培训可以影响员工的成功。事实上，35%的公司根本就没有任何正式的入职培训计划。
发展：此外，随着员工的学习，他们开始在他们的角色中发展。这时，他们会寻求扩大技能，发展自己，并获得新的专业经验。
奖励：员工希望自己的出色工作能得到认可。奖励的表现使员工保持敬业度，并留住顶级人才。
进步：通过持续的对话和审查，团队通过领导和员工的支持变得更有绩效。
人才保留：一个强有力的留住人才的策略是保持你的顶尖人才的关键。如果他们不再感到参与你公司的成功，他们很可能会寻找新的机会。
离职：最后，员工离开的原因有很多。其中一些是你无法控制的，如家庭变故、搬家和退休。然而，有些员工是由于不满意而离开的，在他们离开的时候，找到原因的根源是很重要的。
劳动力正在迅速变化，结构、团队成员都在转变，对招聘、L&D和文化建设的努力构成挑战。人力资源部门的领导希望了解员工的感受，并根据他们的需求、角色和旅程中的阶段保持沟通。有了为支持这些努力而设计的策略，人力资源领导可以为潜在和现有的员工提供独特的个性化沟通，使他们在每一步都感到被倾听、被重视和被满足。
改善员工体验的主要好处
更高的保留率：当组织让他们表现最好的员工感到高兴时，他们就会有更高的保留率。对于技术职位，员工流失的成本是员工工资的100%到150%（内置）。
更好的领导力：俗话说的好，人们不辞职，而是辞掉经理。12%的人为了更多的钱而离开（CareerBuilder）。大多数自愿离职的人是因为领导不力。通过对领导力的投资，你可以加强留任。
更强大的员工队伍：有了强大的员工体验，员工就会有成就感，反过来就会提高生产力。快乐的、敬业的员工在他们的岗位上的生产力会提高12%（沃里克）。
更多的收入：最重要的是，有员工敬业度的公司赚得更多。事实上，与敬业度低的品牌相比，他们的收入要高出2.5倍（贝恩公司）。
顶级人才：最后但并非最不重要的是，当公司投资于员工体验时，其他人会注意到。随着工作招聘之间的竞争比以往任何时候都更加激烈，这就是你吸引顶级人才的方式。
减少成本：强大的员工体验管理可以提高在线声誉，改善招聘工作。事实上，一个强大的雇主品牌可以将每个雇员的成本降低50%（LinkedIn）。
通过与员工进入一个持续的反馈循环，你已经授权员工和你的公司进行诚实的、个性化的、持续的对话，增加信任和情感。你已经将员工旅程中的各个时刻人性化了。
你的员工敬业度是如何衡量的？
总之，你对员工（和潜在员工）情绪的洞察力越强，就越好。创建一个有意的员工体验管理项目是为了获得更多的洞察力，以确定优先次序并推动领导层采取行动。不要假设你知道你的员工的感受，只要求他们做一个脉搏调查，或者根本不问。通过强有力的经验管理策略，为反馈、敬业度调查以及关于绩效、培训、薪酬等方面的对话打开一个安全的空间。
你的员工是你最大的资产和公司成功的决定因素。你是否将他们的情绪和反馈最大化？你是否通过员工旅程的每个关键阶段来吸引他们？现在是时候了。
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红杉美国最新 52 页 PPT 分享，警告严峻考验的时刻到来 | 42章经
注：本文来自于红杉美国今年 5 月 16 日的分享，以下内容由其多位合伙人共同分享完成，其中内容有部分删减。我们首先回到 2000 年，那时我还是 PayPal 的 CFO。 2000 年 3 月，我们刚以 5 亿美金的估值融了 1 亿美金。一个月以后，纳斯达克暴跌，年中的时候有个小反弹，然后就一路大跌到了年底。 Michael Moritz（红杉合伙人）很快提供了他们的建议：要认识到当下的情况，扩充现金流，成为赚钱的生意。 对于我们团队来说，那是一个非常现实的时刻，我们的现金流只够 7 个月的时间。所以我们：1）进行各种运营成本的测算2）把产品市场需求的匹配点转化为盈利的生意2000 年 6 月我们开始平台抽佣，后来又推出了创新的反诈骗机制等。最终，到 2002 年的时候，我们达到了 2.5 亿美金的年收入，并且盈利，公司价值也超过了十亿美金。 今天，Paypal 市值是 900 亿美金，每年的收入是 250 亿美金，并有 40 亿美金的税前净利润。这一切都是因为我们必须生存下来，必须专注，必须创新。 而基于当下的宏观形势、各种压力，我们觉得和大家分享下现在市场到底在发生什么，为什么发生这些事情，以及对你来说未来会如何演变及应对，都是非常有价值的。 总而言之，这不是一个需要焦虑的时刻，只是需要暂停和重新思考。在后面的内容里，我们会讲到我们是如何走到现在这种情况的？宏观环境的情况如何？二级市场的表现是怎样的？历史能告诉我们什么？如何变得更强大？如何更好地领导？下一步该怎么做？在疫情之后，美国政府推出了大量的资金刺激政策，来刺激经济复苏，这防止了经济的衰退，但同时带来了很多问题。从 2022 年以来，各种通胀、战争等带来的问题，让人们不仅对当下的通胀感到担忧，更严重的是，从债券市场来看，人们对未来五年的长期通胀问题的担心程度之高，是历史上少见的。所以，美联储现在最大的目标就是：控制通胀和收紧流动性。 而美联储的两个核心工作就是最大化就业率及控制物价稳定，目前的情况大家都认为他们没有做好自己的工作。 于是，过去一段时间里，最大的变化就是“资本”从免费的，变成了昂贵的。 由于市场的这个变化，原来表现最好的资产，比如科技、生物科技、和一些新的 IPO 公司，变成了当下表现最差的资产。简单来说，就是这个世界在重新衡量当资本变昂贵时，什么样的商业模式是有价值的。 如果这只是 PS 倍数的一点调整还好，但目前看来，各项指标都预示着经济的进一步恶化，所以最终可能不是简单的估值调整的问题。 我们现在刚开始看到一些资本变昂贵后带来的结果。比如举一个房地产领域的例子，在过去的六个月里，因为资金成本变化的原因，同样的房子的按揭贷款已经增长了 67%，这是过去 50 年来最大的变化，并把房市带回了房地产泡沫的时候。从二级市场的角度来看，我们正在经历纳斯达克过去 20 年历史上的第三大回撤。 过去六个月里，科技市场蒸发了难以想象的市值。虽然目前还不算 2001 年或 2008 年，但纳斯达克从去年 11 月以来跌去了 28%。宏观来看，市场并没有互联网泡沫或经济危机的时候那么大的挑战，但如果我们不只是看大盘股，会看到更多细节。所有的软件、互联网和金融公司里，有 61% 的公司目前的市值低于 2020 年疫情前的价格。这相当于市场全然无视了这些公司这两年的发展，而这些公司在这两年里大多都实现了收入和利润的翻倍。此外，还有 30% 以上的公司目前的市值是低于疫情最恐慌期间的最低点的。我们知道因为很多的经济政策等的实行，这些公司的股价在疫情期间曾经很快复苏，但现在当这些政策取消了之后，市场明显认为当下的估值体系并不适用于当时的情况，甚至也不适用于去掉所有免费的钱与政策之后的情况。而且，不计代价的增长也不会被认可了，不计代价增长而获得回报的时代过去了。我们看到，企业的估值倍数体系在过去六个月里跌去了一半，并且已经跌到了过去十年平均值以下。如果算上对增长系数的调整，这个数字就更低了。 在通胀、加息和战争等的影响下，投资人更多的开始关注企业的短期确定性，资本变得越来越值钱，宏观不确定性越来越高，使得投资人越来越不肯为长期增长预期付费。所以，市场关注点开始向盈利公司转移，结果就是摩根斯坦利的未盈利科技公司指数跌去了 64%。和以往不同，廉价资本也不会再来救市了。一些大的对冲基金过去几年里在一级市场里非常活跃，但他们现在首先要处理自己在二级市场的亏损。从中长期来看，可持续增长仍然是最好的发展路径。在任何市场中，持续的收入和利润增长都是最有效的方式，所以做好财务管理与规划非常重要。而这次的复苏不会是 V 字形的反转，而会是一个长期的修复过程。那在这种情况下，谁能存活下来呢？答案是适者生存：最终并不是最强大的物种存活，也不是最聪明的，而是最擅长对变化做出应对的会存活下来。就像上图中的 A 和 B 两家公司，最快做出应对的 B 公司拥有更多的现金流，更可能避免死亡螺旋。所以我们建议你计算好各种节约成本的方式，比如关停一些项目、停止研发、减少市场开支、或其他，这并不是说你要马上行动，但你要知道如果未来 30 天内就要用到，你是准备好的。我们看到，2008 年的时候，所有缩减开支的公司最终都活得更好。
不要把缩减开支当做一个负面的事情，而是把它当做节省现金和跑的更快的方式。
此外，要思考你计划做出的决策，和你希望你当初做出的决策的关系。当你只剩六个月的现金流的时候，专注和决策会变得非常困难，所以不管你还剩多少钱，从现在就开始思考。埃尔顿塞纳（F1 车手）说过：天气好的时候你不可能超过 15 辆车，而阴雨天的时候可以。所以危机也是一种机会。那什么样的人不只能存活，还能胜出呢？是那些面对现实、快速应对、有纪律和原则、而不是后悔的创始人。而且未来一段时间招聘会变得更容易，会有更少的大厂跟你竞争。所以，把当下当做千载难逢的机遇，出对手中的牌，最终你会变得更加强大。
在这样危机时刻，该如何变得更强大：
机会只给做好准备了的人：我听说 WeCrashed 初创玩家 是一部非常精彩的美剧，你们中的许多人应该都看过…… 但拥有所有的钱并不是真正的正确的做法。如果只要有了钱的就是赢家，那么 Zappos 怎么能与亚马逊竞争，并最终赢得鞋类市场呢？DoorDash 怎么可能后来者居上，并脱颖而出，成为击败 UberEats 的市场领导者？所以，做好最充分准备的人才能赢得最终的胜利。
你该如何准备？
我们将给出一个框架，这是此前在一些非常棘手的危机时刻下都被使用过，并且多年来不断改进的框架。
首先，你必须在思想上做好准备。面对现实：这第一步是最难的。每一次崩溃都始于创始人没有真正去面对最严酷的现实。作为创始人，作为 CEO，你必须面对现实。你的团队或董事能帮忙的也许只有这么多。对于前面这三点，可能没有比詹姆斯 · 斯托克代尔上将更好的例子来说明了。
斯托克代尔悖论讲的是詹姆斯 · 斯托克代尔上将（James Stockdale）的故事。你可能在吉姆 · 柯林斯（Jim Collins）的书《从优秀到卓越》中读到过他。
他在 1965 年至 1973 年越南战争期间被俘虏了七年之久。他是当时美国最高级别的海军军官之一。
在这个可怕的时期，斯托克代尔遭受了多次折磨，其他人都没能活下来，但他却找到了一条生存之道最终活下来了。当你问他谁没能活下来时，他反而说是: “盲目的乐观主义者...... 他们就是那些会说，我们会在圣诞节前出去。结果圣诞节来了又去了。然后他们会说，我们会在复活节前出去，结果复活节来了又去了，还是没能出去。然后是感恩节，然后又是圣诞节。他们最终死于心碎。”
斯托克代尔会非常坚定地继续告诉和他一起的那些囚犯，我们不会在圣诞节前出去，要面对现实。
面对恐惧：
现在你已经面对你的现实了，那么你必须防止自己陷入负面的循环中。
1998 年，在我还是 LinkExchange 的首席财务官时，我们尝试让公司上市，但在 1998 年 8 月 31 日，股市每小时下跌 100 个点。这在今天也算得上是一件大事，但在当时那个时候是一件更大的事。
当年名噪一时的由诺贝尔经济学奖得主创办的对冲基金 LTCM 都跌落在俄债违约的尘埃中，迫使美联储主席艾伦 · 格林斯潘召集多家银行不得不介入进行救助，以防止金融危机金融市场崩溃，整个金融领域都感受到了这种影响。所以，我们不得不搁置 IPO 上市的计划。
没有 IPO，我们很快就没有了现金。我为此努力工作了很久，我开始为自己感到难过，而且很快我就陷入到这种悲伤负面的情绪当中，这却阻碍了我该去解决手头真正该解决的问题。
你必须摆脱这种负面情绪的死循环，才能真正知道该如何让我们摆脱困境。
拥有战胜恐惧的勇气：
勇气是一种选择，所以要去选择有勇气。无论我们今天将要面临什么，都不会比我们在新冠病毒疫情开始时面临的不确定性更糟。我们将战胜一切。
从危机到机遇：
用中文写的“危机”一词由两个字符组成。一个代表危险，另一个代表机遇。这个词分开来就是危险+变化的机会点。约翰·肯尼迪总统之前用它来称为危险+机遇，让它成了一个非常流行的词。
事实上，当有了危机，变化的机会点才更有趣。有了变化的机会，强者可以变弱，弱者也可以变强。曾经谁都想要的成长股正在被抛售，而价值股正在被觊觎。那些增长较慢却仍盈利的公司现在拥有财务的灵活性，可以从烧钱的公司里回调。
如果你清楚地看到了机遇并且做好准备把握住了时机，那么这个变化点将会是新的机遇。
准备好你的团队：从“为什么”开始，重申你的使命愿景/价值观。这对你雇佣来的忠实的信徒来说非常重要。雇佣兵总是最先撤离的，当年在 LinkExchange 不能上市时，团队里的雇佣兵是第一个离开的，同样的事情也在 Airbnb 和 DoorDash 身上发生过。在 911 事件之后，当 Zappos 的销售额为零时，当时雇佣的团队都逃去了 Nordstrom 或像亚马逊这样的大公司。
这样的情况一次又一次地发生，所以，确保你能留住你的团队。
展现你的领导力：
了解你的受众：客户、员工、投资者等。他们都需要被提醒为什么他们当初加入到你对未来的愿景里。他们都在向你寻求方向，都在期待你采取果断行动。
最后就是使你的团队保持一致性，要求他们做出承诺与贡献，或者 …
礼貌地请他们离开，减轻救生艇的重量。
让你的公司做好准备几乎每家公司都有每日销售或类似指标的仪表盘，但 Zappos 有每日现金、现金流和现金生命周期 (Cash runway) 报告。因为 2001 年 911 后我们几乎用完了现金，这个报告确实帮助我们度过了 2008 年的危机。创建财务自由度最好选择：从客户那里赚取更多，比如
Airbnb-转向长期入住市场
Tellme-改进产品和提高自动化
Zappos-增加选择和客单价
较好选择：改善你的单位经济模型
Airbnb-减少营销
Tellme-改进
ROIZappos-在第一单实现盈利
一般选择：裁员
Airbnb-被迫削减（新冠）
Tellme-被迫削减
Zappos-被迫削减（2001）/ 主动削减（2008）
在做出改变后，他们都发现公司变得更有效率
如有必要：融资或融债，哪怕成本很高
活着的意义远大于接受那些你不喜欢的条款：
Airbnb-接受 10% 利息的债权融资
DoorDash-2 轮非常艰难的融资
Zappos-股权和债权双腿走路
聚焦投资你的未来
你不能通过缩减开支来获得成功，你仍然要专注于你的未来，尤其是专注在最关键且起到杠杆效应的投资上。
要远离那些无纪律和原则的市场追求，比如 Airbnb 砍掉了绝大部分产品，但却在关键的托管业务和长期住宿业务上增加投入。Zappos 削减了市场营销，但在客户服务、客户选择和工程优化上投入了更多。
由受约束转变为创新
当你意识到自己受到很多限制时，你可以把更多的精力放在用更好的解决方案来解决问题上，而不是把更多的钱投到问题上。
所以，改变是你们的唯一选择，唯一不变的就是变化，改变才能变强。而抱有侥幸是浪费时间，不要坐在一起讨论旧时的好时光，并期望它会回来。
这是一个动荡的时代，管理变化是每个人的工作和任务。
下一步怎么做？
我们今天相聚在这里的目的不是为了一起焦虑。恰恰相反，我们相信，最优秀、最雄心勃勃、最坚定的人会逆势创造出真正非凡的事业。
前人有无数例子可以述说：
1987 年金融危机后的思科，2000 年互联网泡沫破灭后的谷歌和 PayPal，2008 年金融危机中的 Airbnb，2020 年新冠期间的 Doordash。
但我们也相信，未来几年的胜利将取决于企业能否果断做出那些艰难的选择，以应对那些过去两年自由资本膨胀和扭曲带来的，可能令人不适的挑战。
这次分享的首要目标是改变我们的思想观念。我们正处于一个充满不确定的、需要做出改变的时刻，在这个艰难的时刻你的决策将对你的公司产生重大影响。
来源：Sequoia 42章经
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BCG谈：人力资源数字化的成熟之路
提高人力资源职能的数字化成熟度对于有效开展业务和竞争人才越来越重要。数字化人力资源能力使公司能够重新定义入职体验，个性化学习和发展产品，并更好地管理敬业度和绩效，以吸引、联系和保留人才。数字化互动不仅能满足员工和潜在客户的期望，还能大大降低成本。
为了更好地了解企业如何为其人力资源职能规划一条数字化成熟之路，我们为人力资源部门进行了一项数字化加速指数（DAI）调查，以深入了解人力资源职能所面临的挑战。我们发现：在人力资源部门实施数字技术的公司在效率、生产力和保留率等绩效指标方面远远超过了他们的同行和竞争对手。
我们确定了所有公司都可以用来缩小人力资源部门的数字化成熟度差距的六个组成部分--人力资源部门目前的数字化能力与实现其数字化目标所需的能力之间的差异。
领导者带来巨大的价值
在过去的两年里，数字化领导者一直在用技术增强人力资源方面的能力，以创建一个强大的、适合未来的、仿生的人力资源功能，实现端到端的数字化人力资源之旅。一般来说，这些公司都建立了一个指挥中心来推动其人力资源数字化转型。然后，每家公司都责成其中心开发数字能力，使人力资源部门能够使用算法来招聘和评估人才，例如，并使员工发展计划个性化。为了加速转型，指挥中心引入了敏捷的工作方式。因此，数字化领导者的人力资源职能部门正在积极主动地在员工的人力资源旅程中推出高度个性化的服务和体验，以提供个人所需。
最佳公司在三个关键领域取得了巨大的收益：
效率。数字化领导者已经变得更加高效，从而将人力资源成本降低了30%以上。他们正在利用技术将低价值的活动和重复性的任务自动化。他们定期审查流程效率指标和服务水平，以保持高效率的运作。数字化领导者也在不断寻找进一步降低成本的方法。
生产力。最佳公司已经将人力资源价值链的生产力提高了20%以上。他们正在使用数据来了解关键的痛点，这有助于他们做出更好的决策，提供更好的业务服务，他们正在部署有针对性的人力资源工具来更有效地运行核心业务。通过采取这些措施，人力资源部门的领导层有更多的时间来关注员工的首要任务、业务投资和其他关键问题。
员工体验。数字化领导者提高了员工满意度，并将留任率提高了30%至40%。内部和外部人才期待自动化、数字化、以用户为中心的体验，而这些公司了解这一点。他们正在优先考虑重要的时刻，以加强与员工的关系并保留人才。他们正在使用数据和分析方法来个性化员工的人力资源旅程，以提高敬业度。
大多数公司在实现数字化成熟度方面遇到困难
在1到100分的范围内，数字化程度最高的公司在人力资源DAI方面的得分在75分以上，约占所有参与者的20%。表现最好的企业正在积极推行整体的数字人力资源议程，并为未来做准备。但调查中的绝大多数组织--81%--在提高人力资源的数字化成熟度和绩效方面有很大潜力。近三分之二的企业只是迈出了数字化人力资源职能的第一步，而另外16%的企业在人力资源DAI方面的得分低于25分，并且在人力资源职能方面几乎没有实施任何数字技术。（如图所示）
在许多情况下，公司之所以收到阻碍，是因为他们还没有确定他们的人力资源数字化目标，或者他们没有人才来实现这一转变。另一个问题是，他们的决策过程往往缺乏灵活性，无法跟上数字发展的步伐。
值得注意的是，这些都是汇总数字。深入研究结果显示：数字化成熟度因行业而异，受到特定成本压力、市场和客户期望以及对变革的开放性的影响。虽然一个公司的行业是其数字化成熟度的一个重要因素，但它肯定不是唯一的决定因素。每家公司都是独一无二的，需要确定其当前和目标数字成熟度，并确定提供卓越人力资源服务的机会。
例如，一家领先的制药公司利用DAI for HR制定了其数字化人力资源转型战略，并确定了升级其技术系统、提高员工技能和端到端优化流程的机会。该公司将每个员工花在入职上的时间减少了20个小时，并将人力资源部门员工花在回答入职和离职相关问题上的时间减少了50%。这些成功提高了人力资源部门员工满意度，他们可以将更多的时间投入到增值任务中，并为组织的数字化转型制定人员战略。
提供更好的人力资源服务的六块基石
对于那些希望提高其人力资源职能的数字化成熟度的公司来说，好消息是，有一个明确的途径来做到这一点。BCG的人力资源DAI调查显示：一流的公司使用六个关键构件来构建其数字化人力资源工作。
目的、战略和优先权。公司的领导者必须定义人力资源的数字化目标，并确保这一目标服务于公司的整体业务目标。领导人还必须制定一个战略，以确定其数字人力资源能力的差距（一个使用内部和外部基准的战略），并消除这些差距。而且，领导者必须仔细确定能够为公司创造价值的人力资源用例的优先次序，指定明确的里程碑和交付成果，并将这些用例纳入组织更广泛的数字化路线图。
目标运营模式。一个跨职能的团队应该定义一个新的人力资源运营模式，包括敏捷的工作方式。强有力的中央管理--也许是通过数字项目的卓越中心--对于跨职能团队系统地分配角色和责任，并最终实施目标运营模式非常重要。
端到端流程。公司需要设计关键流程，使人力资源部门能够履行六项职责：
分析、规划和报告。使用数据和分析方法来改善基于技能的劳动力规划和报告，并将这些工作与业务战略更好地联系起来。
吸引和招聘人才。为工作寻找候选人，并对他们进行角色和工作方式的教育。
评估和发展员工。帮助员工提高他们的表现，并在他们的角色中成长，明确下一个职业步骤和所需技能。
吸引和支持团队成员。激励和奖励员工，将他们与组织中的其他人联系起来，并解决争端。
制定职业行动计划。帮助员工规划他们的职业道路，确保他们获得适当的经验和发展正确的专业知识。
管理员工数据和薪酬。通过实时的人力资源报告提供一个统一的员工数据视图，并支持管理层与员工的关系。
为了促进人力资源部门的成功，公司应确保人力资源部门的流程与相邻职能部门和系统的流程顺利对接。此外，为了吸引员工，公司在将人力资源部门的流程数字化时，应将易用性作为首要任务。
技术推动者。构建数字化人力资源功能的关键是实施一个可扩展和模块化的技术架构，包括现有的核心人力资源信息系统和其他数据平台（例如，绩效管理、学习和发展以及福利平台）。公司还应该建立一个集成层，使所有的人力资源应用程序能够无缝地协同工作。
为了确保人力资源功能保持其数字优势，公司应该监测新的和不断发展的技术--也许通过数字项目的卓越中心--并帮助人力资源部门实施这些技术。这些技术可能包括用于招聘的人工智能（AI），监测员工参与度的分析，以及培训和发展的游戏化。此外，公司领导必须保持一个强大的供应商审查和选择过程，以确保质量。目前，大多数首席人力资源官对需要考虑的不断扩大的新技术感到不知所措。2021年，超过120亿美元的风险资本涌入人力资源技术市场，从2020年到2021年，投资率增加了两倍多。
人。一家公司应该招聘具有数字技能（包括用户体验设计、人工智能和机器人流程自动化方面的专业知识）和有能力在多学科、协作团队中工作的员工。通过持续的培训和发展来提高现有员工的技能也很重要--为他们提供明确的数字职业道路。
灵活的工作方式。公司应该在人力资源部门和各职能部门中引入灵活的工作方式，以加快人力资源部门的数字化转型（通过更频繁、更快速地迭代新的数字流程）。为确保员工接受新的工作方式，公司应投资于培训和适当的技术平台，以促进合作。
如何开始数字化转型之旅
虽然这六块基石对于构建数字化人力资源功能和提供卓越的人力资源服务都是至关重要的，但许多公司仍在为如何启动这一进程而苦恼。
我们推荐三个步骤：
确定人力资源的数字化目标。使用全面的数字人力资源成熟度评估，评估人力资源目前的成熟度和痛点，以及行业趋势。有了这个评估，公司领导就可以定义数字化的目标和数字化成熟度的目标状态。
确定起点。正确的起点对于确保公司从最有可能带来快赢（这将为数字化旅程提供动力）和强劲的投资回报的用例或数字倡议开始是至关重要的。(如图所示，数字化成熟度较低的人力资源部门可以从用例开始，以证明数字化的价值，而成熟度较高的人力资源部门则可以从重新想象端到端的旅程开始。无论起点如何，所有公司的最终目标应该是进行全面的人力资源转型，以提供卓越的人力资源服务。)
建立关键能力。公司必须定义和建立新的人力资源技能和角色，以支持起点和优先使用的案例和数字倡议。在建立这些关键能力时，重要的是要纳入学习和课程纠正的能力。
为了吸引和留住人才，保持人力资源专业人士的敬业度，并提高人力资源的效率，公司需要推进其人力资源功能的数字化成熟度。对于大多数公司来说，这个旅程才刚刚开始，它带来了许多挑战，其中最重要的是适应新的、更灵活的工作方式。但是，一流企业在人力资源方面的出色表现表明了追求这一转型的好处。通过评估人力资源部门的数字化成熟度，并使用这六块基石来构建数字化人力资源功能，每个公司都可以追求自己的人力资源转型之旅。
文章来源：BCG
作者：Jens Baier、Martin Twesten、Pragya Maini
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【未来工作】ESG-首席人力资源官必须关注的点
过去两年发生的事件 -- 包括大流行病、社会冲突和大辞职 -- 颠覆了首席人力资源官（CHRO）的角色。现在，CHRO被要求在解决环境、社会和治理（ESG）问题上发挥更大的作用--对公司来说，风险和机遇并存。
根据与欧洲、亚洲和美国的跨国公司和区域强国的100多名人力资本领导人的讨论，会议委员会的一份新报告显示：公司在ESG问题上的压力越来越大，而人力资本领导者在这方面的作用也在扩大。
在ESG领域，CHRO需要帮助塑造企业在社会问题上的声音，阐明公司的使命和目的，并向越来越多的利益相关者传达公司的人员战略。随着公司为即将到来的美国证券交易委员会（SEC）要求进一步披露公司的人力资本资源、措施和目标进展的数据做准备，这一点变得更加紧迫。
此外，该报告还探讨了CHRO必须驾驭的挑战，以成功地领导远程和混合团队，并塑造一种吸引和保留员工的组织文化。
报告《首席人力资源官在引导未来工作中的作用》中的见解包括：
CHRO将与C-suite同事和董事会合作，帮助塑造公司在社会问题上的声音。
期待什么：
随着公司对社会变革的复杂性和对透明度的要求，CHRO将与C-suite同事和董事会合作，帮助形成公司对社会问题的声音。
对人力资本指标的披露和为各种利益相关者（包括内部和外部）塑造企业对人员问题的叙述，将变得更加重要。
与董事会成员密切合作，并从他们的人力资本管理监督作用中受益的能力将越来越重要。
如何准备：
CHRO应该在与利益相关者就人力资本管理进行正式和非正式沟通时遵循一个一致的框架。
"过去几年的危机强调了为什么人力资本管理很重要--它是整体商业战略的重要组成部分，包括实现公司的ESG目标，"会议委员会人力资本部执行副总裁Rebecca Ray博士说，"董事会对人力资本管理的监督将继续增加其重要性。CHRO将需要确保董事了解组织执行业务战略的能力。"
公司的使命和宗旨不仅应该成为公司文化的基础，而且应该指导有关工作环境的决策。
期待什么：
对企业的总体目标以及用于实现该目标的战略将有更多的考虑。
强有力的文化--员工感到被包容、被重视、被尊重，并与比自己更伟大的事物相联系--将在吸引和保留人才方面创造竞争优势。
如何准备：
清楚地阐明与使命和目的的联系，以及创造一个尊重的工作场所的新文化规范。
制定一个游戏手册，说明为什么员工需要遵循一个特定的工作模式，包括明确的理由，解释在办公室的要求。
给予员工基于个人需求的灵活性选择。通过提供灵活性，组织可以满足员工的不同需求，并提高留任率。
技术和分析将指导CHRO们努力实现业务目标。
期待什么：
人力资源部门将对整个组织的人员产生更广泛的影响（例如，劳动力多样性，预测分析），并更加关注业务成果。
CHRO将利用技术来跟踪和衡量与人力资本有关的指标的进展。
随着技术的发展，人力资源部门内的角色，如人力资源专家和专业角色，将变得更加复杂。
如何准备：
CHRO将需要发展新的和更广泛的技能组合，包括分析、商业头脑和高级战略技能。
领导者应该在人力资源流程和业务成果之间表现出更大的联系。加大努力，将人才与价值联系起来，优先考虑战略性的劳动力规划，并利用技术和分析来做出更好的人事决策。
除了简单地确保所有员工的公平和公正待遇以及与组织的价值观保持一致之外，还要评估和完善计划、政策和行动，以培养一种包容和归属的文化。
明确定义角色和责任，精简流程，利用技术减少流程中的 "摩擦"。
CHRO将带领组织走向一个无缝的混合文化，提供灵活性和提升技能。
期待什么：
随着随时随地工作模式的扩大，支持灵活团队的技术技能和基础设施的发展将受到重视。
员工将需要得到支持，以实现创新、敏捷和弹性。
如何准备：
CHRO将需要重新想象物理工作空间，投资和整合促进生产力和协作的技术。
确保团队有权决定如何完成工作，以最大限度地有效利用时间和促进敏捷性。
为特定的技能组合而不是特定的角色而招聘，并将挖掘内部人才作为优先事项。
评估整个员工队伍的能力，并通过投资于技能提升和再培训来填补技能差距。
通过一连串的 "黑天鹅 "事件，CHRO们将需要重新思考领导力的发展。
期待什么：
成功的领导者将需要在虚拟和混合团队的环境中茁壮成长。
CHRO应该向所有的利益相关者阐明组织的核心价值和原则，包括董事会、团队、客户和供应商。
领导者将需要倡导敏捷的工作方式，推动数字创新，并塑造组织文化和人才发展。
如何准备：
培养真实性、同理心和成长心态，同时掌握人力资源相关技能，如绩效管理、辅导和发展。
更多地使用技能评估和分析方法来确定和修改晋升和继任计划的标准。
各级领导应该对营业额、参与度分数、DEI目标以及其他与企业价值观和宗旨相关的关键指标负责。
关于The Conference Board
The Conference Board（会议委员会）是一个由会员驱动的智囊团，为未来的发展提供值得信赖的见解。我们成立于1916年，是一个无党派、非营利的实体，在美国拥有501（c）（3）的免税地位。
来源：The Conference Board
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【刚刚】微软发布Viva Goals：这是一个OKR系统，绩效管理再次成为热点
绩效管理是最令人沮丧、最令人厌倦和最陈旧的人力资源做法之一。我们中的大多数人都有过 "绩效评估 "的恐怖故事，这导致人力资源部门的领导一直在尝试重塑绩效管理。
我们从21世纪初自上而下的级联目标，到2010年的持续绩效管理，再到关于绩效提升的新讨论，以及我现在喜欢称之为 "工作流程中的绩效管理"。
本周，微软推出了Viva Goals，一个基于Ally.io（去年秋天被微软收购）的OKR系统。虽然Viva Goals仍然是新的，但它认为这个领域的大趋势正在发生。
在这里，让我先谈谈我自己的一些想法。我们讨论这个话题已经二十年了，我们面临的最大问题是，绩效管理不是人力资源的事情。它都是关于管理人、工作和项目的。换句话说，无论人力资源团队想要什么样的结果（强制分配、薪酬公平、深入的继任计划、发展计划），这个过程归结为：它是否帮助人们完成工作？还是说它只是妨碍了工作？
而这个非常简单的想法往往被软件供应商和顾问所忽视。我亲眼目睹了这一点。几年前，当我在经营Bersin & Associates公司时，我们的公司年复一年地增长了30-40%，但根本没有绩效管理。人们互相讨论 "什么是优先事项 "和 "我怎样才能得到帮助"，这个过程运行良好。当我们被收购时，我们有近75名员工，我从来没有看到有任何理由创建目标、OKRs、级联目标，或任何花哨的东西。
然而，当我们被德勤收购后，情况发生了很大变化。我们把预算、月度业务审查、董事会会议和行政监督放在一起。这样做是出于好意。德勤希望通过收购确保业务表现良好。
虽然这一切听起来不错，但却拖累了我们。人们把时间花在了会议上，为会议做准备的会议，以及行政审查。每个会议都占用了谈论研究、客户和运营的时间。因此，我们的增长速度开始放缓，最终业绩开始受到影响。
我在离开那次经历时提醒自己，"伟大的企业是自下而上运作的"。
换句话说，是工程师、产品经理、销售人员、零售工人、卡车司机和分支机构运营人员使事情发生。是的，他们需要预算，他们需要保持一致，他们需要知道谁对什么负责。但是，随着经验和成熟度的增加，他们可以设定自己的目标，并尽最大努力使客户满意。我们不希望绩效管理成为障碍。
进入OKRs的新世界，这是管理领域最热门的时尚之一（OKR代表目标和关键结果）。英特尔和谷歌率先提出了这个想法，这个概念已经席卷了许多企业。OKRs是 "智能目标 "的现代名称，教我们明确定义我们的目标，衡量达到目标的步骤，并定期讨论正在发生的事情。所有这些都很容易理解。
新的软件工具，如Viva Goals、Betterworks、15Five、Lattice和Workboard，就是为了让这一切变得简单。
理想情况下，正如软件供应商告诉你的那样，这些工具将创造出目标一致性、透明度、问责制，以及个人和职业成长。听起来不错，不是吗？
那么，让我给你一个现实的剂量。如果你每周花20分钟以上的时间 "更新你的目标"，这可能是你没有花在工作上的时间。这最好是有价值的。而Betterworks的新研究指出了这一点。
Betterworks的研究发现了一些深刻的东西。无论你把这个过程弄得多么花哨，最重要的是你与他人对话的质量。这意味着同行、经理和下级。整个 "频繁签到 "的想法被夸大了。有时你想每天签到，有时每周签到，有时根本不签到。我们希望有一个过程，员工可以在需要帮助的时候与他们的经理或同僚交谈，而领导总是在那里提供帮助。
而这就涉及到了 "工作流程中的绩效管理 "这一话题。如果我必须登录ERP系统，填写一堆目标，并确保这些目标都被量化，以便为我的工作获得奖励，那么......我就会感到头疼。我想做我的工作! 而不是跟踪它，让其他人都能看到它。
甚至微软的公告也指出了这一点：69%的员工说，为他们提供的影响而获得奖励是重要的或非常重要的。
这就是为什么销售人员讨厌一直为他们的经理更新Salesforce。他们太忙于销售了! 因此，像Viva Goals、Betterworks等新工具与Hubspot和Salesforce整合，让员工将他们的工作直接嵌入这些平台，让 "绩效管理 "在后台发生。
事实上，新的绩效管理世界不是一个目标的工具，而是一个对话、项目和目标的平台，可以跟踪目标、成就和绩效差距。
而这个想法是巨大的。像Viva Goals、Betterworks等新平台让员工在他们的电子邮件或协作系统中直接查看、监控和更新目标。不需要填写表格和更新一些ERP系统来获得你所做的事情的荣誉。例如，谷歌正在更新其十年前的绩效流程，以便在工作流程中进行对话，直接嵌入谷歌工作空间。
顺便说一下，高露洁公司刚刚在工作流程中实施了Betterworks，并喜欢这个系统，主要是因为它与谷歌的整合。Viva Goals将为微软客户做同样的事情。
公司在大流行期间真正学到了这一点。百事公司在大流行期间大幅简化了其PM流程，人们对此非常兴奋。他们询问了几千人，让他们对工作中遇到的首要问题进行众包，其中最被鄙视的流程就是绩效管理。为什么？因为它浪费了大量的时间。
一家消费品公司告诉我，他们查看了电子邮件日历数据，以弄清人们在一年中把时间花在哪里。他们发现，他们的九级绩效管理和校准过程每年浪费了一百万小时！几乎整个12月的时间都花在了绩效管理上。几乎整个12月的时间都花在了人才审查和校准会议上。在重新设计的短短几个月里，他们将其减少了75%。
因此，这个古老的、经常被人讨厌的、但却很重要的过程已经准备好改变了。
而且让我提醒你，这是一个设计项目，而不仅仅是一个软件实施。绩效管理不是 "法律规定的"。是的，如果你想解雇某人，你必须进行一系列有记录的谈话。但是，没有人规定每个员工都要有一个评分，评分标准应该是某个数字，或者你应该以某种固定的节奏来做。你可以自己决定如何操作。
我们希望从绩效管理中得到的是对绩效的公平和公正的衡量--这是两个主要原因。
首先，人们希望知道自己的表现，以及他们应该学习什么。以便他们能够改进、进步和获得晋升。
第二，公司需要公平地分配薪酬和奖励。如果你因为 "喜欢他们 "或 "他们做得很好 "而付给某人更多的钱，其他人都会想 "为什么我没有得到那笔奖金？" 绩效管理应该使这个过程明确、公平和透明。
至于 "促成绩效"，那都是关于管理的。如果你是一个微观管理者，想知道你的团队所做的一切，而且出于某种原因，这是必要的（例如，亚马逊运营中心），那么就尽可能多地进行 "检查"。但要确保它是真正必要的，而不是你不再需要的一些管理 "可见性 "或政治过程。
如果你在一家会计公司工作，我猜会有很多检查和审查。但如果你从事的是创意或咨询业务，也许就没有那么多。例如，我怀疑苹果公司的Johnny Ive是否每周都填写OKRs。苹果公司最成功的产品往往是 "迟到 "或 "滞后 "的--但该公司更愿意等待把它们做好。你可以在这些权衡中做出决定。
就微软、Betterworks和其他供应商而言，我为他们让这些东西变得更容易而喝彩。这个领域的许多原始产品 "理论上很好"，但 "实际上很难"。他们试图在人们太忙，而他们的工作又是创造性的，难以计划的情况下，将目标自动化和目录化。即使是销售人员，他们是世界上最注重指标的专业人士之一，也不喜欢一直坐在季度业务审查会议上。因此，如果这些工具使用起来简单而透明，它们可以改变绩效管理的方式。
所以，让我把这句话留给你。微软的举动是影响巨大的，这也证明了该公司对员工体验方面的实际问题有深刻的理解。
无论你是使用微软、Betterworks、15Five还是其他工具，都要确保这个过程能够帮助人们。如果你的流程（和工具）不能帮助人们完成工作，你就不是在管理绩效，而是在拖累它。祝贺微软为大家实现了这一点。
PS：这是否意味着微软将进入更多的人力资源软件？绝对是的。该公司将Glint引入Viva的新举措只是一个开始。
作者：Josh Bersin
以下是微软 Viva Goals 公司副总裁 Vetri Vellore 发文：
微软Viva Goals为员工体验带来目的性和一致性
在过去的两年里，随着混合工作成为现实，员工对员工体验的期望发生了变化，工作场所也发生了重大变化。在微软最近的一项研究中，77%的员工表示，他们的雇主在工作中提供目标感和意义是重要的或非常重要。同时，69%的员工表示，根据影响力而不是工作时间获得奖励是重要或非常重要的。
员工不仅希望有更多的联系，与公司的目的和使命更加一致，而且他们还希望成长，产生影响，并有所作为。同样，当人们和团队对他们的目标有清晰的认识，并能同步执行以实现预期的业务成果时，组织就会处于最佳状态。一个清晰、一致的业务目标设定过程是员工体验和业务成果之间缺少的环节。
今天，我们很高兴地宣布，微软Viva Goals是一个用于商业目标设定和管理的新模块，现在已经可以进行私人预览。通过收购领先的目标和关键结果（OKR）公司Ally.io2，Viva Goals为Viva客户带来了目标和调整，以及文化和沟通、福利和参与、成长和发展，以及知识和专长。
Viva Goals介绍
Viva Goals将团队与组织的战略优先事项联系起来，并将他们团结在使命和宗旨周围。它有助于明确员工的工作以及这些工作如何对企业最重要的优先事项产生影响。有了这种一致性，团队就可以专注于工作，做出合理的决策，并推动业务的预期结果。
此外，Viva Goals将业务目标带入日常工作流程中，使其更容易通过连接数据和自动提醒保持最新状态，并通过定制的仪表盘和快速链接在整个组织内分享OKRs及其进展。Viva Goals与Microsoft Teams、Azure DevOps以及客户已经在使用的其他工作管理和数据工具进行了整合，并将与Microsoft Viva、Microsoft Power BI以及其他Microsoft 365应用和服务进行更多整合。有了Viva Goals，OKRs不再是一个独立于员工体验和人们工作地点的孤岛。
当微软Viva套件在2022年第三季度晚些时候普遍上市时，Viva Goals将包括在当前的微软Viva套件订阅中。
连接员工体验和业务成果的业务目标
在组织的最高层有明确的目标和成功的衡量标准，有助于每个人了解什么是重要的，并使他们的工作与最有价值的优先事项保持一致。它为团队的工作设定了背景，并创造了一个共同的愿景和共同的语言，这在混合工作环境中尤为重要。这给各部门和团队提供了一个框架，使他们能够关注自己的优先事项，并确定与业务目标相关的成功是什么样子。
随着整个组织和团队目标的明确，员工被授权在团队和个人层面上思考、合作和行动，了解并配合优先事项和其他人正在进行的工作，从而使日常工作以更灵活的方式推动业务发展。这种与大局的联系和能见度，使员工能够确定实现这些目标的最佳方式，从而实现灵活性和目的性的工作。知道你为什么每天出现在工作中，采取合作的方式来确定目标，并了解你正在取得的进展，这些对于提高员工的体验都很重要。
这也鼓励了创新和成长的文化：根据Ally.io的调查，使用OKRs这样的目标设定框架的人中，有73%的人感到有能力在工作中承担风险（相比之下，53%的人没有这样做），而计算好的风险会导致创新。
适合每个人的OKRs
通过Viva Goals，我们力求让团队在各个层面都能使用OKRs。OKRs可以帮助每个人朝着同一个方向前进，但如果只作为自上而下的指令使用，则不适用。无论你是C-suite领导，团队领导，还是个人贡献者，你都可以将OKRs作为你与经理一对一会议的一部分，向利益相关者提供最新进展，或定期规划过程，以反思哪些是有效的，哪些是无效的，以及哪些应该改变。
展望未来
作为Viva的一部分，我们非常高兴有机会帮助客户建立一致性，并将更多的意义和目标驱动的工作带入员工体验。
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